PM Stories » project manager

Кой решава дали да стартира един проект?

Майк Рам — Thu, 20 Nov 2008 10:44:10 +0000

Във връзка с поредния курс по управление на проекти, който подготвяме в RammSoft, посветен на стартирането на един проект, искам да ви попитам кой е човекът или факторът, който решава дали да се започне един проект във вашата компания или не.

Дали това е главният изпълнителен директор (The Big Boss) или друг отдел във фирмата (маркетинг, финанси, счетоводство), дали проектният мениджър и екипът, който ще изпълнява поетия проект, имат право на глас във вземането на това решение или то се взема от неведоми външни сили?

Гласувайте в новата анкета на блога (горе вдясно) и подкрепете вашия глас с коментар. Имате право да изберете не повече от 3 опции.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се за съдържанието му чрез RSS feed или по имейл.

Вижте и тези публикации:

Проучване на “soft skills” на проектните мениджъри

Майк Рам — Tue, 28 Oct 2008 04:15:47 +0000

Кои са най-важните “soft skills” за един проджект мениджър?
Кои от тях успяваме да изградим у себе си с кои се затрудняваме?
Дали жените са по-добри от мъжете по отношение на уменията за общуване и взаимодействие сдругите хора?

Това са въпросите, на които търси отговори Zuzana Botkova в интернет проучването, което е организирала. Самият израз “soft skills” много трудно се превежда на български (може би защото такива качества по принцип липсват в нашите мениджъри?). Това са уменията за общуване и въздействие върху хората (за разлика от “твърдите” (“hard”) умения, които са свързани с управление на процесите).

На запад все повече се акцентира върху важността на тези умения, защото в крайна сметка ключът към постигането на бизнес успехи е в добре мотивираните хора, а това се постига изключително трудно. Възниква също и въпросът дали жените не са по-добри от мъжете в това отношение? Мъжете са силни в процесите и в технологиите, но жените може би са по-умели в изслушването, в съпричастието и в мотивирането.

Един от начините да разберем отговорите на тези въпроси, е да участваме в проучването на Zuzana. В него могат да участват всички, които имат мнение – даже не е задължително да сте проджект мениджър, макар че е за предпочитане. Можете да отговорите както от гледната точка на мениджъра, който управлява екип от хора, така и от гледната точка на член на този екип.

Колкото повече участници се включат в проучването – толкова по-ясна представа ще придобием за важността на “гъвкавите” умения на един мениджър и доколко те влияят върху производителността и ефективността на един екип. Имам уверението, че ще получим резултатите от изследването веднага, щом приключи и бъдат обработени. Разбира се, вие можете да споделите своето мнение и като коментар към този пост.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Лидер, мениджър или наблюдател?

Майк Рам — Wed, 07 May 2008 11:27:29 +0000

Наскоро попаднах на една интересна категоризация на хората, заемащи позицията Project manager. Авторът ги дели на три архетипа, които имат следните характеристики:

Лидер. Има дълбоки технологични познания, както и опит в бизнес областта, която се автоматизира. Може да пише код ако се наложи. Активно участва в код ревюта и обсъжда технически проблеми с екипа.
Мениджър. Има технически или бизнес произход, но е минал и специализирано обучение в управление на проекти. Познава добре механизмите и средствата на управление на проекти. Не се занимава с технически подробности, но участва в обсъждането на детайли по функционалността.
Наблюдател. Високо квалифициран и сертифициран проджект мениджър, който е вещ в процедурите и правилата, но въобще не се занимава с производствения процес. Следи изпълнението на плана, но не участва нитов технически, нито във функционални дискусии.

След като е дефинирал така трите типа мениджъри, авторът естествено задава въпроса “Кой е най-подходящият за управление на софтуерни проекти?” и без много замисляне отговаря: лидерът.

Разбира се, има и аргументи в полза на този избор. Един от тях е, че когато проектът започне да изостава от плана (а това се случва на практика с всеки проект), наистина най-добрият метод за връщане в релси е да се преразгледа обхвата на проекта, т.е. функционалността, заложена в софтуерния продукт и да се премахне всичко, което не е жизнено необходимо.

Изваждането на ненужна функционалност спестява много труд не само по отношение на програмирането, но и по всички дейности, участващи в разработката на един софтуерен продукт. И кой е човекът, който най-добре може да прецени коя функционалност е важна и коя – не? Естествено, този, който е дефиниран като специалист както в технологичната сфера, така и в бизнес областта – лидерът.

Аз, обаче, имам няколко възражения срещу така поставения сценарий. Да, авторът признава, че хора с качествата на лидери са изключително малко и ако си имате такъв човек във вашата фирма, трябва да го използвате само в най-трудните и най-рисковите проекти. Моята практика, обаче, показва, че такива хора просто не съществуват поради самата дефиниция да бъдат едновременно специалисти както в програмирането, така и в бизнеса. По-скоро хората от този тип са само технически специалисти, което ги прави много по-реални образи и в същото време разкрива и техните недостатъци.

Точно липсата на бизнес познания много често вкарва в капан проджект мениджърите, които имат солиден технологичен опит и са от тип “технически лидер”. Не е рядкост вземането на решения, водени единствено от леснотата на техническото изпълнение, а не от действителните нужди на бизнеса, както и задълбаването в технически проблеми и загърбването на елементарни управленски задължения – един от често допусканите “грехове” на техническите лидери.

Проблемите в един проект не винаги са технически и функционални. Много често те са резултат на преплитането на различни интереси – икономически, политически или лични – и хора с опит в общуването и воденето на преговори – каквито са хората, обрисувани като “мениджъри” и “наблюдатели” – са изключително ценни.

Авторът сравнява “наблюдателите” като ватмани на трамвай – те само регулират скоростта на пътуването, а посоката е определена от релсите, т.е. тяхната работа е изключително проста, докато другите два типа са сравнени с пилоти на самолети – работа многократно по-сложна и по-трудна.

Тук отново ще си позволя да не се съглася с него. Много често точно хората, поставени да ръководят проекта на много високо ниво са тези, които благодарение на влиянието си върху всички stakeholders успяват да доведат проекта до успешния завършек.

В крайна сметка, моята теза е, че всички типове проджект мениджъри са еднакво важни и ценни – зависи от естеството на самия проект. Отново ще цитирам старата мъдрост: One size doesn’t fit all. Убеден съм, че всеки човек е ценен със своите качества на съответното място. По-трудната част от играта е за всеки конкретен проект да можем да определим кои са най-подходящите хора.

Още един аргумент: в един добре организиран екип не е необходимо шефът на проекта да притежава всичките технологични и бизнес знания, за да вземе определено решение. Точно затова той си подбира хора със съответните качества, които са специалисти в своята област и могат да му дадат точния съвет, за да може той да вземе правилното решение.

Аз определям себе си като “мениджър”, т.е. от средната категория проджект мениджъри – обичам да ръководя процеса на разработката на софтуерния продукт, участвам в обсъждането на функционалността, но не се занимавам с технически проблеми – вярвам, че хората, с които работя са достатъчно компетентни по техническите въпроси и могат да вземат верните решения сами.

Вие какво мислите за тази категоризация и как определяте себе си като мениджър? Ако пък не сте проджект мениджър, разкажете за вашия шеф – в коя категория попада и дали си е на мястото? Очаквам вашето мнение. Не забравяйте също и да гласувате в анкетата за размера на екипа.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се напълно безплатно за нашия бюлетин чрез RSS feed или по имейл.

Вижте и тези публикации:

Препоръчано четиво за седмицата (18.08.2007). Управление на проекти

Майк Рам — Sat, 18 Aug 2007 08:38:00 +0000

Днес започвам нова рубрика, която ще се опитам да поддържам всяка седмица – Препоръчано четиво за седмицата. Ще ви предлагам списък от линкове по дадена тема, които смятам, че ще ви бъдат интересни и полезни. Тази седмица темата е управление на проекти.

Един от най-богатите и най-ценни ресурси в областта на проджект мениджмънта е GanttHead. Горещо ви препоръчвам да станете негови членове (безплатно е) и да се абонирате за неговия newsletter. Информацията и съветите, които можете да намерите там, са безценни.

Във връзка с моите скорошни публикации за лидерството (Как проджект мениджъра да стане истински лидер, Съвети от едно “плешиво куче” и 20-те качества на вдъхновяващия лидер), открих статията на Andy Jordan Project Manager vs. Project Leader, където той защитава тезата, че независимо колко квалифициран е един проджект мениджър в областта на управлението на задачи и ресурси, той трябва да притежава и качества на лидер. “Проджект мениджърът има задължението на управлява своя екип – даже и в матрична организация – и това означава да бъде лидер”. По-нататък той описва различните страни на водачеството, лесното и трудното на това да бъдеш не просто шеф на проекта, а и негов лидер.

Друга ценна статия, която можете да намерите на сайта на GanttHead е тази на Tom L. Barnett, наречена Leadership-Powered Project Management. Той твърди, че всички лидери, които познаваме от историята, без значение дали са били политически, военни или бизнес водачи, независимо от това, че са притежавали различни стилове, са имали някои общи лидерски качества. Давайки за пример Уошингтън и Линкълн, Гейтс и Уелч, Чърчил и Айзенхауер, Том Барнет ни дава онези специфични особености, които притежават всички велики водачи. Тези, които ни обособяват като лидери и ни отличават от другите.

Въпреки, че качества на водач са необходими на всеки проджект мениджър, има и техники на занаята, които също са задължителна част от уменията на ПиЕм-а. Блогът PM Hut публикува наскоро статията на Thomas Cutting How to Really Fix a Failing Project, където той се фокусира върху най-важните неща, които шефа на проекта трябва да направи, когато усети, че проекта му е попаднал в беда. Ако можете да запазите самообладание и да последвате неговите съвети, има голям шанс да измъкнете проекта си от калта.

PM Hut е великолепен източник на полезна информация за проджект мениджъри. Това е един вид агрегатор, където се публикуват статии от много опитни и интересно пишещи блогъри в областта на управлението на проекти (включително и от мене ).

Писането на проектните документи е може би най-неприятното задължение за повечето проджект мениджъри. Аз лично познавам доста хора, които не разбират смисъла и предназначението на повечето такива документи, което е и причината за тяхната неприязън към това задължение. PM Hut са публикували статия от Sam Elbeik по този повод. Тя е малко помпозно озаглавена Тайната на успешния проджект мениджмънт, но въпреки това представя просто и разбираемо обяснение на смисъла и важността на ключовите документи, които се изготвят в един проект като Project Charter, плана и отчета за напредъка.

Накрая ви представям една доста сериозна публикация от големия ПМ гуру Tom Mochal в блога на TechRepublic за управление на проекти, посветена на едно от първите неща, които се случват в един проект – the kickoff meeting. Защо е важно това и как да го проведем – четете тук (забележка: може да се изисква регистрация, която е безплатна!)

Приятно четене!