PM Stories » мотивация

Класическите грешки: Демотивация на екипа

Майк Рам — Tue, 25 Oct 2011 02:12:43 +0000

Когато говоря на моите семинари за управление на проекти за факторите, които предричат успеха или провала на един проект, неминуемо стигаме до класическите грешки, дефинирани от Steve McConnell и публикувани в неговата книга “Rapid Development” (1996). Тя и до днес е “библия” в областта на проектното управление в софтуерния бизнес и постулира, че ако искаме един проект да бъде успешен, преди всичко трябва да престанем да правим класически грешки – онези действия, които са доказали в практиката на много проекти, че със сигурност водят до провал. Един от тези важни фактори е демотивацията на екипа.

Започвам с демотивацията, защото наскоро попаднах на една статия от Sean Kenney, който също я дефинира като един от двата големи фактора, които могат да “потопят” един проект. Това, което искам да ви разкажа, е една история от моя опит (нали затова този блог се казва PM Stories ), в която демотивацията изигра съществена роля за провала на проекта.

Това беше първият ми проект в една от най-авторитетните софтуерни фирми в България. Бях толкова щастлив, че са ме одобрили да работя за тях, че бях готов да работя денонощно, за да докажа своите професионални качества. Аз нямах особени постижения преди това – бях просто редови програмист в малка фирма и нямаше с какво да се похваля. Но сега бях попаднал на място, където хем имаше много неща, които да науча, хем можех да покажа пред шефовете и клиентите на какво съм способен.

Възложителят беше сериозна финансова институция с разрастващ се бизнес и имаха остра нужда да заменят екселските файлове, които ползваха за отчитане на финансовото състояние на своите клиенти, със специализирана информационна система, която можеше да им даде точна и навременна информация за това. За съжаление, човекът, който отговаряше от тяхна страна за изпълнението на проекта, беше недостатъчно компетентен и още в самото начало разбрахме, че само изясняването на изискванията ще ни отнеме ужасно много време.

Аз имах някакъв опит в работа с банкови системи и прецених, че ще ни трябват 3-4 месеца за цялостен анализ на изискванията и формулиране на функционална спецификация, и още около 6 месеца разработка за един малък екип от четирима човека примерно. Каква беше моята изненада, когато разбрах, че аз ще съм единствения програмист в екипа (а бях титулован Team Leader!) и вместо очакваните 10-ина месеца за цялостно изпълнение на проекта, имах само 4! Заедно с колегата, който изпълняваше функциите на проектен мениджър и бизнес анализатор, се опитахме да обясним на големия шеф, че при тези условия нямаме никакви шансове да изпълним този проект, но отговорът му беше, че ако не се справим, значи не сме достойни за тази фирма и че той е направил грешен избор като ни е назначил.

Някои хора смятат, че това е добър начин да мотивираш хората си – като ги заплашиш, че ще свалиш доверието си от тях, ако се провалят. Аз мисля, че е напълно погрешен, защото ние изобщо не можахме да почувстваме това доверие, камо ли да се уплашим, че ще го загубим. Единственото чувство беше на разочарование, че един добре аргументиран план беше отхвърлен и бяхме поставени в условия на пълна безизходица.

Малко по-късно на всички стана ясно, че комуникацията с клиента върви бавно, поради тяхната неспособност бързо да формулират своите изисквания, и че обемът на работата наистина е голям и за да успеем въобще е нужен малко по-голям екип. Тогава в екипа бяха включени аутсайдерите. Единият колега беше назначен с връзки и въпреки напомпаните препоръки, се оказа, че на практика няма никакъв опит в програмирането и почти с нищо не може да бъде полезен. Другият пък беше доста колоритна личност, за който понятията трудова дисциплина и отговорност не съществуваха. Той идваше на работа след 13:00 часа, защото до обяд си отспивал след нощни игри на Counterstrike, а в 17:00 вече си тръгваше, защото имал среща с гадже. Кодът, който пишеше и публикуваше в общата source code база, не се компилираше и в крайна сметка той носеше повече вреда, отколкото полза на работата. Да, беше веселяк, но това никак не помагаше на нашите проблеми.

Не след дълго на нашия екип започнаха да му викат “наказателния отряд”, защото всички разбрахме, че бяхме хора, които не само не се ползваха с доверието на висшето ръководство, но бяхме напълно изоставени от него. Мотивацията на целия екип се срина до нула и когато след близо 9 месеца работа клиентът поиска да прекратим договорните си отношения, никой от нас не беше изненадан. Имах познати във фирмата на клиента и разбрах, че по-късно същият проект е бил възложен на друга фирма, която го изпълнила успешно точно по плана, който аз и моят колега бяхме разработили. Единственото ми удовлетворение от цялата история беше, че все пак моите оценки се оказаха верни.

Демотивацията на екипа е критичен фактор не само за успеха на един проект. За съжаление, тя е удар с много тежки последици, защото загубата на доверие между служителя и неговия шеф може да бъде завинаги и да даде отражение и върху други проекти, в които той работи. Така се случи и при мен. С моя шеф никога не възстановихме доверието един към друг, но за щастие фирмата се разрасна и в следващите си проекти нямах преки взаимоотношения с него, така че имах възможност да работя с нов ентусиазъм и желание по тях. Споменът за първия проект, завършил с тотален провал, си остана и това беше важната поука за мен: убиеш ли мотивацията на хората, проектът е загинал.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се за съдържанието му чрез RSS feed или по имейл.

Вижте и тези публикации:

Какво знаят опитните проджект мениджъри?

Майк Рам — Thu, 13 Nov 2008 10:36:53 +0000

Опитът дава знания, които трудно можем да научим или пък да приемем, ако не сме ги изпитали на собствен гръб. Предлагам ви един кратък списък от висококонцентрирана мъдрост, извлечена от опита и практиката на проектните мениджъри. Може би не всеки ще я разбере и не всеки ще се съгласи с нея – тъкмо ще имаме повод за дискусия

Опитните проектни мениджъри знаят, че:

проектите се управляват от хора, а не от системи
софтуерът за отчитане на задачите трябва да бъде лесен за използване и поддръжка
винаги трябва да се очакват промени в курса
ресурсите никога не стигат
максимална продуктивност никога не може да бъде постигната
провалът обикновено е функция на политическа намеса и наранено его
грешките трябва да бъдат анализирани и след това загърбени
сработването на екипа и неговата мисловна нагласа са по-важни от техническите умения
производителността е функция на мотивацията
мотивацията е функция на постоянно демонстрирана отдаденост към целта на проекта
успехите трябва да се отпразнуват
обучението е постоянно

Аз заставам зад тези твърдения категорично. Вие какво мислите?

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Хиляда лева за мотивация. Резултати от анкетата

Майк Рам — Tue, 04 Nov 2008 17:49:08 +0000

Тази анкета се застоя малко по-дълго, но това беше преднамерено. Реших, че трябва да дам достатъчно време, за да могат повече хора да дадат своето мнение и така анкетата да придобие малко по-голяма тежест. Хубавото е, че този подход даде резултат – имаме цели 212 участника! Лошото е, че резултатите не ми харесват и според мен не показват мениджърско мислене.

Зададеният въпрос беше: “Ако имате 1000 лева, които трябва да използвате, за да мотивирате своя екип, какво бихте направили с тях?” А ето и вашите отговори:

Ще им ги раздам в брой като бонус (29%, 61 гласа)
Едно голямо ядене и напиване за всички (22%, 46 гласа)
Професионални книги за всички (17%, 35 гласа)
Професионален курс за някои (16%, 34 гласа)
Друго (7%, 14 гласа)
Ще ги похарча за себе си (4%, 8 гласа)
500 бири за всички (3%, 6 гласа)
Нови монитори за някои (2%, 4 гласа)
Нови столове за някои (2%, 4 гласа)

Топ-отговорът беше провокативен. Раздаването на пари е лош мотивационен подход, а когато сумата е малка, не носи почти никакъв резултат. Фактът, че този отговор е избран от най-много хора, говори, че гледната точка на гласувалите е била не тази на мениджъра на проекта, а на изпълнител в този проект. Помислете: ако екипът е от 10-ина човека, това означава всеки един да получи средно по 100 лева. На фона на сегашното равнище на заплатите на софтуерните разработчици от около 2000 лева, какъв мотивационен ефект биха имали тези 100 лева? Колко точно ще се повиши производителността на един програмист, ако му връчите бонус в размер на 5% от месечната му заплата? Не мисля, че някой ще се напъне особено много да работи в резултат на това възнаграждение.

Малко по-добър ефект би имал един купон за целия екип (отговорът, класиран на второ място), в който мотивационен ефект имат не толкова похарчените пари за ядене и пиене, колкото разпускащата атмосфера и възможността за по-добро опознаване на хората в следствие на по-свободното и неформално общуване.

Анкетата всъщност постави няколко дилеми:

Дали всички да бъдат наградени или само някои?
Дали проджект мениджъра може да реши кое е най-доброто средство за мотивация?

Резултатите показват, че на първия въпрос мнозинството категорично избира награда за всички. Друг е въпросът какво е мотивирало този “социалистически” избор – аз смятам, че това е гледната точка на член на екипа, който се страхува “да не се мине”. Може и да греша – вие имате правото да ме оборите с контра-аргументи в коментарите си.

В действителност, изборът на по-скъп “подарък” – специализиран професионален курс, който ще развие уменията на човека, или чисто нов монитор, който ще доведе до по-ефективна работа и до по-добро здраве на човека, е подход, който демонстрира най-ярко загрижеността на компанията за своя служител и в резултат укрепва неговата мотивация. Фактът, че той е един от малцината избрани (защото парите няма да стигнат за всички), му дава увереност, че е на прав път и че неговите постижения не са останали незабелязани от ръководството.

Естествено, този път на разсъждения веднага поражда въпроса: Как ще се мотивират онези, за които няма пари? Самият факт, че най-добрите получават стойностни награди показва, че има честна игра. Ако работиш добре – получаваш премия. Ако не си достатъчно активен – пропускаш. Важното е, че имаш възможност да спечелиш. Това, че трудът ти се наблюдава и оценява, е достатъчен мотиватор да се стремиш към по-добри резултати.

На втория поставен въпрос, отговорът също е ясен – проджект мениджърите не могат (или се страхуват) да вземат решението кое е най-доброто средство и затова правят най-лесния избор – пари в брой или банкет. А може би такива са очакванията на самите програмисти? Опасявам се, че наистина една голяма част от хората, работещи в областта на софтуерната разработка, нямат никакви други интереси и стремежи в работата, освен редовното получаване на пари. Това е обяснимо с масовото навлизане на чалга-културата в съзнанието на средностатистическия българин, но аз лично имах надеждата, че работещите в света на високите технологии, освен високо (висше) образование, имат и висока култура.

Дано да греша. Очаквам вашите коментари и тълкувания на резултатите.

Ето и една оферта за професионално обучение: На 12.11.2008 г. ще водя курса “Управление на риска в софтуерни проекти“, организиран от фирма RammSoft. Там не само ще се запознаете с теорията на риск мениджмънта, но и ще имате възможността веднага да приложите придобитите знания на практика.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

6 съвета за повишаване на ефективността на програмистите

Майк Рам — Thu, 04 Sep 2008 15:14:42 +0000

Програмистите са особено племе. Хем са най-обикновени служители (т.е. не изпълняват никакви ръководни функции), хем са високо квалифицирани, скъпи и трудно заменяеми. Това принуждава мениджмънта да се опитва да “изстиска” максимална производителност от тях. Само че, поради навик или поради ограничено мислене, единственият механизъм, който повечето мениджъри прилагат, е увеличаване на работното време. За съжаление, той винаги води до изтощаване – физическо и психическо – и до напускането на програмиста, което едва ли е бил целения резултат.

Ето няколко съвета, които ако не пряко, то косвено могат също да доведат до повишаване на производителността на програмиста, без да разрушават неговата мотивация или здраве.

1. Поддържайте съвременни хардуерни конфигурации.

Съвременните информационни технологии се развиват с главоломна скорост. Един компютър, който миналата година е бил последен писък на технологията, днес вече е не само морално остарял, но и не достатъчно ефективен. Ако някои процедури, като компилирането, например, отнемат по 5 минути, това води не само да чиста загуба на време (особено ако тази дейност се извършва по няколко пъти на ден), но и прекъсва творческата мисъл на програмиста. Понякога изчакването на подобна операция може да го изнерви, с което допълнително се нарушава работния му ритъм. Връщането в режим на креативно мислене, може да отнеме до половин час на всяко едно прекъсване. Като вземем предвид и факта, че цената на хардуера е значително по-ниска от заплатата на програмиста, ще разберем, че наистина няма смисъл да се пести от разходите по техническото оборудване, защото качествения хардуер несъмнено води до по-висока производителност.

2. Не карайте програмистите да “откриват топлата вода”.

Купете всички компоненти, визуални контроли и библиотеки, които екипът прецени, че могат да свършат работа. Щом едно нещо е разработено от други хора и може да влезе в употреба – купете го, вместо да карате вашите програмисти да го разработват наново. Възползвайте се от труда и времето, които други хора са инвестирали, вместо да ги инвестирате и вие. Не карайте вашия екип да открива топлата вода отново, а ги фокусирайте върху специфичните особености на предметната област, която автоматизирате.

3. Създайте комфорт на работното място.

Работата на програмиста е свързана с целодневно седене на едно място и взиране в екрана на монитора. Поради това, удобните бюра и столове, качествените монитори, клавиатури и мишки, са естествено необходими за качествената работа на програмистите. Един човек, който страда от болка в ставите или в кръста поради неудобна мишка или стол, не може да работи качествено. За да работи максимално ефективно, човек трябва да бъде здрав. Качествените мебели гарантират доброто здраве на екипа.

Към тази точка трябва да се добави доброто проветрение и отопление на офиса.

4. Не губете времето на хората излишно.

Някои мениджъри изпитват някакво нарцистично желание да говорят дълго и безцелно пред хората и затова организират чести, продължителни и безполезни срещи, на които присъствието на целия екип е задължително. Това е сериозен принос към намаляване на ефективността на програмистите. За да го избегнете, спазвайте следните правила:

Организирайте екипни срещи само ако са крайно наложителни
На срещите поканете само хората, които имат отношение към темата
Изгответе предварителен дневен ред и се придържайте строго към него
Планирайте срещите за не повече от 30 минути

5. Погрижете се за професионалното обучение и развитие на екипа

Много често, още при постъпването си на работа, хората биват засипани със задачи и тяхното ежедневие още от първия ден се превръща в “гасене на пожари”. Случва се така, че дори и да могат да решат някой технически проблем, доста програмисти не разбират смисъла на това, което правят. Отделно, новите технологии, които се появяват на пазара, често биват игнорирани под претекст, че имаме твърде много работа.

Изключително важно е, за да могат програмистите да се развиват професионално и да могат да си вършат работата с разбиране, да се създаде система на наставничество (mentorship). Хората с повече опит и знания трябва да ги предават на по-младите си колеги, обучавайки ги в процеса на работа. За целта, при планиране на задачите, винаги трабва да се оставя време както за обучение в предметната област на фирмата, така и за разучаване и тестване на новите продукти, които излизат на пазара. Твърде вероятно е някой нов продукт да може да реши нашите технологични проблеми и да ускори производителността на екипа.

6. Правете ревюта на кода (code reviews)

Ревютата на кода са отдавна доказана добра практика в програмирането, въпреки че все още не се практикува достатъчно масово. Този подход не само създава унифициран стил в писането на код, но и дава възможност да се отстраняват съществени греши още в зародиш, спестявайки изключително ценно време и ресурси от по-късните фази. Чрез ревютата на кода програмистите могат и да обменят идеи, които да доведат до измислянето на ефективни решения, ускоряващи процеса на работа или повишаващи качеството на разработвания продукт.

Сигурно вие можете да се сетите и за други добри идеи, които биха довели до повишаване на производителността на програмистите, вместо традиционното удължаване на работния ден. Ще се радвам да ги споделите в коментар по-долу.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Мантри на мотивацията или съставките на един успешен проект

Майк Рам — Tue, 05 Aug 2008 08:47:33 +0000

Статистиката показва, че все още провалените или проблемните проекти са много повече от успешните. Особено пък в областта на софтуерното производство. Умните глави все още мислят над въпроса: “Къде сбъркахме?” Аз, обаче попаднах на нещо много ценно – точните съставки, които могат да доведат един проект до успех.

Това са твърдения, които всеки член на екипа трабва да може да каже за себе си с чиста съвест – нещо като мантра – думи, в които ако вярваш и си ги припомняш често, несъмнено ще повдигнат бойния ти дух и ще те мотивират за ефективна работа.

Въпросът е: можете ли да ги кажете без да излъжете? Можете ли да организирате процеса си така, че хората да ги изрекат искрено? Това е трудната работа и всъщност това е истинското задължение на един проектен лидер.

Ето ги и тях – мантрите на мотивацията:

Знам какво се очаква от мен и защо трябва да бъде свършено.
Искам да го направя.
Имам качествата да го направя.
Някой, който има значение за мен, ще забележи резултата от моята работа.
Мога да преценя колко добре се справям.
Процесът на работа ми помага да се справям по-добре.
Имам всички необходими ресурси, за да си свърша работата.
Работя в подходяща обстановка.
Мога да се справя и по-добре следващия път.

Ако поне едно от тези твърдения не може да бъде изречено, без човек да си криви душата, това означава, че имате проблем с мотивацията. А тя е един от най-важните рискови фактори, които могат да провалят един проект.

По този повод искам да ви напомня, че на 14.08.2008 г. ще водя курс по управление на риска в софтуерни проекти. Рисковете са постоянен спътник във всеки проект и доброто владеене на техниките и практиките за тяхното управление е гаранция за успеха на проекта. Курсът е една чудесна възможност за научаване на нещо полезно в летните дни. Повече информация можете да намерите на официалния сайт на RammSoft.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Хиляда лева за мотивация. Нова анкета

Майк Рам — Tue, 15 Jul 2008 08:42:40 +0000

Идеята за тази анкета ми дойде от един блог, който вече не съществува. Представете си, че вашият шеф ви връчи 1000 лева, за да ги похарчите за повишаване на мотивацията и за по-доброто сработване на членовете на вашия екип. За какво бихте ги похарчили вие?

Предложил съм няколко варианта. Имайки предвид резултатите от по-предишната анкета, предполагаме, че екипът ви е от десетина човека. В новата анкета, в горната дясна част на сайта, съм ви предложил няколко примера:

Бихте могли да организирате голям купон с ядене и пиене за целия екип (може и с половинките) и да профукате всичките пари наведнъж. Някои наричат това “тийм билдинг”.
За хора, работещи по цял ден пред компютър, всички знаем колко е важно да имаме ергономични мебели и оборудване. Бихте могли да им купите хубави и скъпи столове, за да не ги болят гърбовете или пък нови монитори, за да им е по-удобно да виждат всичко на екрана. Проблемът е, че тези неща са скъпи (особено мониторите) и парите няма да ви стигнат, за да можете да купите на всички. Бихте ли избрали решение, при което само някои хора от екипа ще бъдат облагодетелствани?
Най-демократичното решение, може би, би било да се похарчат всичките пари за бира в пластмасови бутилки и чипс. Така ще запасим офиса за дълги времена с ценната течност. Проблемът е, че някои може и да не пият бира.
Можете да вложите парите в професионалното развитие на своя екип. Тук дилемата е дали да пратите няколко човека на специализиран курс или да купите книги за всички.
Справедливо решение е може би просто да се раздадат пари на всеки като бонус за добре свършената работа. Проблемът е, че ако имате 10 човека в екипа, бонусът ще бъде средно по 100 лева, което не е кой знае колко мотивиращо.
Разбира се, можете и да задържите парите и да ги похарчите за себе си. Приемаме, че шефът няма да ви държи точна сметка, така че решението остава изцяло на вашата съвест.

Можете да давате и други идеи в коментарите отдолу. Мисля, че въпросът си струва да си поразмърдаме малко мозъците

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се напълно безплатно за нашия бюлетин чрез RSS feed или по имейл.

Вижте и тези публикации:

Как да наградиш подчинен – с пари в брой или с подарък?

Майк Рам — Wed, 28 May 2008 11:54:05 +0000

Един интересен въпрос, над който доста съм умувал. Наскоро попаднах на един пост в блога Predictably Irrational (благодарение на Bas de Baar!) и реших да споделя мислите си публично. Вече съм писал за това в английската версия на този блог, но този път мисля, че проблемът е повече въпрос на култура (индивидуална и национална), отколкото управленски и затова публикувах моите съображения в моя личен блог на английски Stop and Think! Прочетете ги там, а после можем да коментираме и тук.

Не забравяйте и за курса Основи на управлението на софтуерни проекти, който ще се проведе на 19.06.2008 г. Вижте повече информация в официалната обява на сайта на RammSoft.

Вижте и тези публикации:

Най-добрия начин да мотивирате своя екип

Майк Рам — Mon, 14 Apr 2008 08:38:09 +0000

Bas de Baar постави този въпрос в своя блог Project Shrink и помоли своите читатели да предложат своите отговори. Аз винаги съм смятал, че мотивираният екип е най-важният фактор за успеха на един проект, но никога не съм имал “готова рецепта” за това как да мотивираш един екип. Всъщност знам много неща, които могат да подкопаят мотивацията на екипа и доверието във вас, много класически грешки, които можете да направите, но наистина нямах отговор на този въпрос досега и се наложи доста да помисля над него преди пред мен да изплува отговор, който да мога да споделя и с вас.

Дайте възможност на хората от вашия екип да бъдат креативни!

Хората, занимаващи се със софтуер са креативни по природа. Те винаги имат свои идеи за нови неща, които да разработват или за нови начини да се напише някаква функционалност. Но просто нямат възможността да доведат голяма част от идеите си към живот. В софтуерния бизнес хората са често претоварени със задачи, които са скучни и безинтересни за тях. Те завършват работния си ден изцедени като лимон и нямат никаква енергия останала, за да се занимават с нещата, които обичат. Ден след ден те губят своята креативност и бавно се трансформират от артисти в обикновени чиновници.

Затова, моите съвети са следните:

Дайте им време да работят над собствените си идеи! Планирайте служебните задачи така, че винаги да остават няколко часа седмично, в които хората от вашия екип да могат да мислят и да работят върху неща, които са им интересни. По този начин не само ще поддържате тяхната креативност, но и ще спечелите тяхното доверие и лоялност към вас.
Вслушвайте се в техните идеи! Хората имат нужда да споделят своите мисли, идеи и изводи. Бъдете онзи, който търпеливо ги изслушва и ще станете онзи, на когото те вярват и се доверяват и когото биха следвали навсякъде. освен това, понякога техните идеи могат да бъдат много полезни за вашата работа.

Като изключим темата за парите – любима на всички българи – какво смятате вие, че е най-доброто средство за мотивиране на един софтуерен екип? Споделете и вашето мнение.

Между другото, Бас предлага безплатно ebook версия на своята книга “Surprise! Now You’re A Software Project Manager” на този, който даде най-интересния отговор на този въпрос, така че вижте неговия пост и дайте своя коментар там , за да имате шанс да спечелите книгата.

Тази статия е налична и на английски език.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Чудесен пример за ефективни събрания

Майк Рам — Mon, 10 Mar 2008 09:51:17 +0000

Думата “meeting” вече така дълбоко е навлязла в нашата реч, че трудно може да й се намери превод, който да не носи някакви странични оттенъци. Все пак, реших да използвам думата “събрание”, макар и някой хора да я свързват с близкото социалистическо минали, но “мийтинг” изглежда съвсем неподходящо.

Историята, която ме впечатли, и която искам да споделя с вас, я разказва Cheri Baker в своя блог The Enlightened Manager. Чери е собственик на консултантска фирма по мениджмънт, а историята се случва в един екип, с който тя е работила като консултант и е присъствала на едно от техните събрания, което я е впечатлило с бодрия и позитивен дух на участниците и с невероятната ефективност на работата на екипа. Примерът е много ценен и с това, че важи навсякъде, независимо от конкретната професионална област.

Кое е най-забележителното в тази случка? Чери представя няколко фактора, които обясняват доброто сработване и ефективност на тези хора. Аз ще се спра на някои от тях, които смятам, че могат веднага да влязат в употреба в един екип, даже и такъв, който не се занимава с разработка на софтуер.

Ротационно водачество. Вместо всяко събрание да се води от проджект мениджъра и с това да се отмени тази отговорност от останалите участници, създавайки по този начин пасивна нагласа у тях, този екип е приел правилото всяка среща да се ръководи от различен човек, като тази задача се поема подред от всички. По този начин освен, че се изграждат умения за ръководене на подобни събрания, в членовете на екипа се създава усещане за доверие един към друг и ангажираност към задачите, поставени за решаване.

Смях. Ведрото настроение, използването на хумор и пускането на смешни забележки е много ефективен начин за сплотяване на екипа и създаване на взаимно доверие. Работата винаги е сериозна и отговорна, но предизвикването на спонтанен смях по време на оперативно събрание, е изключително мощен механизъм за освобождаване от чувството на страх и притеснение и фокусирането на вниманието на екипа върху решаването на актуалните проблеми.

Изказване на благодарност. Още в самото начало на срещата, водещия приканва всеки от участниците да изрази своята благодарност към колегите си. И тук не става въпроса за някакво лицемерно четкане, а за искрена признателност към колегите за съвсем конкретни действия. Чери цитира следните изказвания:

“Бих искала да благодаря на Джо, че ме заместваше, докато бях в отпуска.”

“Бих искал да благодаря на Маги, че ме измъкна от огъня миналата седмица, когато компютърът ми се счупи – тя ми помогна да си отпечатам справките, когато го бях закъсал.”

Изказването на подобна откровена благодарност е мощен мотивиращ фактор. То вдъхва смисъл на работата на всеки човек и му внушава мисълта, че е полезен и ценен от своите колеги.
Отчитане на успеха. По време на такива оперативки винаги една от важните задачи е да се споделят проблемите, с които хората се сблъскват и да потърсят помощ от екипа. Придържането само към тази тема, обаче, създава негативното усещане за сизифовски труд, за постоянна борба с проблеми, което може да въздейства демотивиращо на някои, а други даже да ги хвърли в отчаяние.

Практиката, която този екип е възприел – да споделят задължително и постигнатите успехи през последните дни – е ще един силен фактор за повдигане на духа. Когато човек знае и вижда, че трудът му не е отишъл напразно, а е дал резултат и този резултат се отчита като успех не само за екипа, а и за цялата фирма, това повдига самочувствието му, вдъхва му увереност и нови сили за справяне с новите задачи.

Кратко и делово. По тази тема вече е изписано много, но това си остава и един от най-важните фактори за ефективността на едно събрание. Никакво размотаване по странични теми и никакво губене на излишно време. Точното и фокусирано обхождане на въпросите от дневния ред, деловия подход към всеки един от тях и незабавното разпускане на екипа след това, са действията, необходими да поддържат вниманието на участниците активно и водещи до най-ефективни резултати от оперативните срещи.

В софтуерния бизнес много колеги смятат, че провеждането на каквито и да е срещи и събрания, е чисто губене на време. Истината е, че това е много ефективен метод на комуникация и на решаване на задачи, но трябва да се използва умно и премерено, за да не се превърне в безсмислена говорилня, отвличаща вниманието на екипа от истинските им задължения.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Рекламно съобщение: На 13.03.2008 в София ще се проведе курс по основи на управлението на софтуерни проекти, воден от мен. Курсът е полезен за всеки, който се интересува професионално от разработка на софтуер. Повече информация за него можете да намерите в блога PM Stories, в блога Спри и помисли! и на официалния сайт на RammSoft.

Вижте и тези публикации:

20-те качества на вдъхновяващия лидер

Майк Рам — Fri, 20 Jul 2007 10:30:00 +0000

Наскоро открих една интересна статия в блога All About Agile, озаглавена 20 Qualities of an Agile Leader. Заглавието е малко подвеждащо и самият автор в текста си признава, че всъщност всички екипи (не само Agile) имат нужда от вдъхновяващи лидери, така че по-правилното название на този списък е 20-те качества на вдъхновяващия лидер. Следват самите качества, които реших да не превеждам, защото половината думи са се превърнали в термини в областта на мениджмънта и или трябва да просто да ги изпиша с български букви (като думата “мениджмънт”), или да направя някакъв осакатен превод. В крайна сметка реших да ги оставя в оригинал. Мисля, че е необходимо минимално познание по английски, за да разбере човек за какво иде реч.

Ето го и самия списък:

Strong communication – storytelling and listening
Passion for learning and intense curiosity
Focus on developing people
Having fun and being very energized
Strong self-belief, coupled with humanity and humility
Committed to making a significant difference
Clarity of vision and ability to share it with others
Dogged determination and often relentlessness
Strong focus on priorities
Not afraid to show some vulnerability
Regular use of reflective periods to think and learn
Real passion and pride in what they do
Confidence and trust in their teams, giving them real empowerment
Respect for all (team members, temps, customers, suppliers and directors alike)
Clear standards of ethics and integrity; openness and honesty
Ability to drive, inspire and embrace change and continuous improvement
Positive attitude at all times and an innate ability to be diplomatic in any circumstances
Lateral thinking and ability to find innovative ideas and solutions to problems
Ability to inspire and motivate others
Willingness to take (calculated) risks

Мисля, че този списък е доста изчерпателен. Отбелязал съм качествата, които смятам за най-важни за мене в синьо. Намирам ги за най-важни, може би защото самият аз имам нужда да ги развивам още в себе си. Какво ще кажете вие? Приемате ли всички точки? Кои са най-важните за вас? Притежавате ли всички тези качества и кои от тях мислите, че трябва още да развивате?