PM Stories » мениджмънт

Кой е отговорен за проекта?

Майк Рам — Mon, 11 May 2009 16:15:23 +0000

Въпросът е по-скоро реторичен – ясно е, че за всичко е отговорен проектният мениджър. Донякъде това се дължи и на факта, че в българския език има само една дума за това – “отговорен” – и тя поема всички оттенъци на отговорността и задълженията.

В английския език е малко по-различно. Там се употребяват думите “responsible” и “accountable”, и на двете се придава различен смислов оттенък. Доскоро си мислех, че това никак не е маловажно дори и за нас, тъй като повечето професионална литература по темата се пише на английски и разликите са съществени. Липсата на разбиране за тези разлики би могла съществено да обърка управленския ни подход.

Затова, когато Jurgen Appelo постави в своя блог въпроса какво разбираме под тези две думи и каква е разликата между тях, аз се включи с голям интерес, тъй като много исках да изясня този въпрос и за себе си. Юрген, който е холандец и в техния език също разполагат само с една дума за “отговорност”, също не беше сигурен в значението на тези две думи и предложи своята лична трактовка:

Responsibility е отговорност, която поемаш сам. Accountability е онова, което другите изискват от теб.

С други думи, управниците разчитат на accountability. Те възлагат на хората задачи, за резултатите от които ги държат отговорни (accountable). Лидерите разчитат на responsibility. Те създават култура, в която хората доброволно поемат отговорност за неща, които може и да не са част от техните формални задължения.

Аз бях чувал друга трактовка, която предложих като коментар в същия пост:

Accountability е онова, което другите очакват от теб, т. е. онова, на което могат да разчитат, че си способен да правиш. Responsibility е по-официално задължение, т. е. ако нещо се обърка – ти си виновния.

Казано по друг начин – ако висшия мениджмънт си търси някой, който да “опере пешкира”, това е “отговорния” човек.

Изглежда не съм бил съвсем прав. Дискусията стана интересна и в нея се намеси Glen Alleman, който цитира по-официални източници, според които

Responsible е онзи, който е назначен да върши определена работа, а accountable е онзи, който взема окончателното решение и е отговорен за изпълнението на задачата.

Казано на прост език, responsible е този, който изпълнява задачата, а accountable е неговия шеф.

В крайна сметка, излиза, че няма яснота по въпроса за смисъла на двете думи и тънката разлика между тях. Според мен всичко зависи от средата. Ако работите в среда, в която не е важно да се свърши работата, а да не ви обвинят в нещо, т. е. среда повече бюрократична, отколкото креативна, ясно е, че там има строго разделение между отговорни, виновни и наградени.

Обратно, ако работите в среда, в която най-важното е да се създаде продукт или услуга, в помощ на клиента и всички работят за изпълнението на поставените цели, тогава всички са еднакво отговорни и еднакво удовлетворени от постигнатия резултат.

Това е то.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се за съдържанието му чрез RSS feed или по имейл.

Вижте и тези публикации:

Разликата между мениджър и лидер

Майк Рам — Wed, 07 Jan 2009 09:39:34 +0000

Напоследък в управленската литература тези две понятия доста често се смесват и се употребяват едва ли не като синоними. Между тях, обаче, има сериозна разлика, казва Pawel Brodzinksi в един чудесен пост в своя блог за управление на проекти.

Мениджмънтът е работа, докато лидерството е качество.

Можете да бъдете назначени на мениджърска позиция, но не и на лидерска. За да станеш лидер трябва да си скъсаш задника от работа и да докажеш способностите си в битка. Трябва да можеш да вдъхновяваш хората, да ги накараш да повярват, че могат да постигнат поставените цели и да ги мотивираш да работят по-усърдно. Или по-умно. Каквото и да е. Това съвсем не е същото като да им кажеш: “Идете и свършете тази работа и гледайте да е бързичко”.

Мениджърите, които не са лидери, казват на хората какво да правят. Микромениджърите отиват още по-надалеч – те казват на хората и как да си вършат работата.

Лидерите, от друга страна, само посочват целите. Те не само се отказват да поставят конкретни задачи, а поощряват инициативността и креативността на своите хора. Те вземат решения, когато се налага и винаги са готови да се заемат с проблемите, с които хората от техния екип се сблъскват.

Човек винаги би следвал своя лидер с желание, но не би следвал своя мениджър, освен ако не му наредят. Не че винаги имаме този избор, де.

Много точно казано. Може за някого да звучи тривиално, но за някои млади мениджъри е много важно да го знаят. Това, че някой те е назначил на позицията “project manager” не означава, че екипът ще те следва и ще изпълнява всички задачи, които му поставиш. За да ги спечелиш на своя страна и да станеш техен лидер, е необходимо много повече от една титла.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Добре забравеното – август 2007 г.

Майк Рам — Mon, 08 Dec 2008 13:53:44 +0000

Лидерството и способността да мотивираш и увличаш след себе си хората от екипа са едни от най-ценните качества, които един съвременен проектен мениджър трябва да притежава. През август 2007 открих две интересни публикации на тази тема. Едната – Как проджект мениджъра да стане истински лидер – дава полезни, макар и на моменти спорни, съвети как да превърнем себе си в лидери. В другата правилата са по-кратки, но затова пък по-строги и е наречена 15-те божи заповеди на истинския лидер (мой личен фаворит). И двете ни посочват онези качества, които трябва да усъвършенстваме, за да станем водачи, които екипът би последвал навсякъде.

Управлението на проекти е дейност, която се практикува в много области от живота и много често дори не я забелязваме, най-малкото, защото не навсякъде се нарича така. Една интересна аналогия с управлението на проекти, можем да открием в организирането на един туристически поход. Полезна храна за размисъл.

“Заковаването” на някои решения в програмния код, известно като “hard coding” отдавна е анатемосано от авторитетните специалисти в областта на софтуерната разработка. Дали, обаче, обратния подход – soft coding – решава всички проблеми? Не предлага ли и той капани, в които бихме могли да попаднем, ако залитнем твърде силно в тази посока?

Накрая ви връщам към първата част от серията Правила на Неизвестния ПиЕм – изстраданата мъдрост на поколения знайни и незнайни проектни мениджъри, паднали геройски в борбата за защита на “Светата Троица” на проектното управление – обхват, срок и бюджет.

Приятно четене!

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

10 “причини” да не използваме проджект мениджмънт

Майк Рам — Mon, 17 Mar 2008 16:32:01 +0000

Днес под това заглавие, гарнирано с обяснението “Понеделничен сарказъм”, Маргарит Мисирджиев от Свежа идея ни представя 10-те най-популярни “причини” фирмите да не практикуват проджект мениджмънт. Пиша “причини” в кавички, защото това са си най-обикновени оправдания, при това зле скалъпени.

Сигурно и вие сте чували изрази като:

“Последното нещо, от което се нуждаем, е промяна”
“Всички наши проекти са лесни и не струват много, нямат график или технически риск”

или пък

“Шефовете не проявяват разбиране и помощ, необходими за управление на проекти”

А дали и самите вие не сте ги употребявали?

Прочетете цялата статия – много добра храна за размисъл. Надявам се, че носите на сарказъм и никой няма да се обиди.

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се напълно безплатно за нашия бюлетин чрез RSS feed или по имейл.