• Лидер. Има дълбоки технологични познания, както и опит в бизнес областта, която се автоматизира. Може да пише код ако се наложи. Активно участва в код ревюта и обсъжда технически проблеми с екипа.
• Мениджър. Има технически или бизнес произход, но е минал и специализирано обучение в управление на проекти. Познава добре механизмите и средствата на управление на проекти. Не се занимава с технически подробности, но участва в обсъждането на детайли по функционалността.
• Наблюдател. Високо квалифициран и сертифициран проджект мениджър, който е вещ в процедурите и правилата, но въобще не се занимава с производствения процес. Следи изпълнението на плана, но не участва нитов технически, нито във функционални дискусии.

След като е дефинирал така трите типа мениджъри, авторът естествено задава въпроса “Кой е най-подходящият за управление на софтуерни проекти?” и без много замисляне отговаря: лидерът.

Разбира се, има и аргументи в полза на този избор. Един от тях е, че когато проектът започне да изостава от плана (а това се случва на практика с всеки проект), наистина най-добрият метод за връщане в релси е да се преразгледа обхвата на проекта, т.е. функционалността, заложена в софтуерния продукт и да се премахне всичко, което не е жизнено необходимо.

Изваждането на ненужна функционалност спестява много труд не само по отношение на програмирането, но и по всички дейности, участващи в разработката на един софтуерен продукт. И кой е човекът, който най-добре може да прецени коя функционалност е важна и коя – не? Естествено, този, който е дефиниран като специалист както в технологичната сфера, така и в бизнес областта – лидерът.

Аз, обаче, имам няколко възражения срещу така поставения сценарий. Да, авторът признава, че хора с качествата на лидери са изключително малко и ако си имате такъв човек във вашата фирма, трябва да го използвате само в най-трудните и най-рисковите проекти. Моята практика, обаче, показва, че такива хора просто не съществуват поради самата дефиниция да бъдат едновременно специалисти както в програмирането, така и в бизнеса. По-скоро хората от този тип са само технически специалисти, което ги прави много по-реални образи и в същото време разкрива и техните недостатъци.

Точно липсата на бизнес познания много често вкарва в капан проджект мениджърите, които имат солиден технологичен опит и са от тип “технически лидер”. Не е рядкост вземането на решения, водени единствено от леснотата на техническото изпълнение, а не от действителните нужди на бизнеса, както и задълбаването в технически проблеми и загърбването на елементарни управленски задължения – един от често допусканите “грехове” на техническите лидери.

Проблемите в един проект не винаги са технически и функционални. Много често те са резултат на преплитането на различни интереси – икономически, политически или лични – и хора с опит в общуването и воденето на преговори – каквито са хората, обрисувани като “мениджъри” и “наблюдатели” – са изключително ценни.

Авторът сравнява “наблюдателите” като ватмани на трамвай – те само регулират скоростта на пътуването, а посоката е определена от релсите, т.е. тяхната работа е изключително проста, докато другите два типа са сравнени с пилоти на самолети – работа многократно по-сложна и по-трудна.

Тук отново ще си позволя да не се съглася с него. Много често точно хората, поставени да ръководят проекта на много високо ниво са тези, които благодарение на влиянието си върху всички stakeholders успяват да доведат проекта до успешния завършек.

В крайна сметка, моята теза е, че всички типове проджект мениджъри са еднакво важни и ценни – зависи от естеството на самия проект. Отново ще цитирам старата мъдрост: One size doesn’t fit all. Убеден съм, че всеки човек е ценен със своите качества на съответното място. По-трудната част от играта е за всеки конкретен проект да можем да определим кои са най-подходящите хора.

Още един аргумент: в един добре организиран екип не е необходимо шефът на проекта да притежава всичките технологични и бизнес знания, за да вземе определено решение. Точно затова той си подбира хора със съответните качества, които са специалисти в своята област и могат да му дадат точния съвет, за да може той да вземе правилното решение.

Аз определям себе си като “мениджър”, т.е. от средната категория проджект мениджъри – обичам да ръководя процеса на разработката на софтуерния продукт, участвам в обсъждането на функционалността, но не се занимавам с технически проблеми – вярвам, че хората, с които работя са достатъчно компетентни по техническите въпроси и могат да вземат верните решения сами.

Вие какво мислите за тази категоризация и как определяте себе си като мениджър? Ако пък не сте проджект мениджър, разкажете за вашия шеф – в коя категория попада и дали си е на мястото? Очаквам вашето мнение. Не забравяйте също и да гласувате в анкетата за размера на екипа.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се напълно безплатно за нашия бюлетин чрез RSS feed или по имейл.

Вижте и тези публикации:

• Кой решава дали да стартира един проект?
• Проучване на “soft skills” на проектните мениджъри
• Еволюцията на проджект мениджъра
• 10 признака, че не ставате за програмист
• 4 важни качества на ИТ специалистите