PM Stories » Лидерство

Кой е отговорен за проекта?

Майк Рам — Mon, 11 May 2009 16:15:23 +0000

Въпросът е по-скоро реторичен – ясно е, че за всичко е отговорен проектният мениджър. Донякъде това се дължи и на факта, че в българския език има само една дума за това – “отговорен” – и тя поема всички оттенъци на отговорността и задълженията.

В английския език е малко по-различно. Там се употребяват думите “responsible” и “accountable”, и на двете се придава различен смислов оттенък. Доскоро си мислех, че това никак не е маловажно дори и за нас, тъй като повечето професионална литература по темата се пише на английски и разликите са съществени. Липсата на разбиране за тези разлики би могла съществено да обърка управленския ни подход.

Затова, когато Jurgen Appelo постави в своя блог въпроса какво разбираме под тези две думи и каква е разликата между тях, аз се включи с голям интерес, тъй като много исках да изясня този въпрос и за себе си. Юрген, който е холандец и в техния език също разполагат само с една дума за “отговорност”, също не беше сигурен в значението на тези две думи и предложи своята лична трактовка:

Responsibility е отговорност, която поемаш сам. Accountability е онова, което другите изискват от теб.

С други думи, управниците разчитат на accountability. Те възлагат на хората задачи, за резултатите от които ги държат отговорни (accountable). Лидерите разчитат на responsibility. Те създават култура, в която хората доброволно поемат отговорност за неща, които може и да не са част от техните формални задължения.

Аз бях чувал друга трактовка, която предложих като коментар в същия пост:

Accountability е онова, което другите очакват от теб, т. е. онова, на което могат да разчитат, че си способен да правиш. Responsibility е по-официално задължение, т. е. ако нещо се обърка – ти си виновния.

Казано по друг начин – ако висшия мениджмънт си търси някой, който да “опере пешкира”, това е “отговорния” човек.

Изглежда не съм бил съвсем прав. Дискусията стана интересна и в нея се намеси Glen Alleman, който цитира по-официални източници, според които

Responsible е онзи, който е назначен да върши определена работа, а accountable е онзи, който взема окончателното решение и е отговорен за изпълнението на задачата.

Казано на прост език, responsible е този, който изпълнява задачата, а accountable е неговия шеф.

В крайна сметка, излиза, че няма яснота по въпроса за смисъла на двете думи и тънката разлика между тях. Според мен всичко зависи от средата. Ако работите в среда, в която не е важно да се свърши работата, а да не ви обвинят в нещо, т. е. среда повече бюрократична, отколкото креативна, ясно е, че там има строго разделение между отговорни, виновни и наградени.

Обратно, ако работите в среда, в която най-важното е да се създаде продукт или услуга, в помощ на клиента и всички работят за изпълнението на поставените цели, тогава всички са еднакво отговорни и еднакво удовлетворени от постигнатия резултат.

Това е то.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се за съдържанието му чрез RSS feed или по имейл.

Вижте и тези публикации:

Разликата между мениджър и лидер

Майк Рам — Wed, 07 Jan 2009 09:39:34 +0000

Напоследък в управленската литература тези две понятия доста често се смесват и се употребяват едва ли не като синоними. Между тях, обаче, има сериозна разлика, казва Pawel Brodzinksi в един чудесен пост в своя блог за управление на проекти.

Мениджмънтът е работа, докато лидерството е качество.

Можете да бъдете назначени на мениджърска позиция, но не и на лидерска. За да станеш лидер трябва да си скъсаш задника от работа и да докажеш способностите си в битка. Трябва да можеш да вдъхновяваш хората, да ги накараш да повярват, че могат да постигнат поставените цели и да ги мотивираш да работят по-усърдно. Или по-умно. Каквото и да е. Това съвсем не е същото като да им кажеш: “Идете и свършете тази работа и гледайте да е бързичко”.

Мениджърите, които не са лидери, казват на хората какво да правят. Микромениджърите отиват още по-надалеч – те казват на хората и как да си вършат работата.

Лидерите, от друга страна, само посочват целите. Те не само се отказват да поставят конкретни задачи, а поощряват инициативността и креативността на своите хора. Те вземат решения, когато се налага и винаги са готови да се заемат с проблемите, с които хората от техния екип се сблъскват.

Човек винаги би следвал своя лидер с желание, но не би следвал своя мениджър, освен ако не му наредят. Не че винаги имаме този избор, де.

Много точно казано. Може за някого да звучи тривиално, но за някои млади мениджъри е много важно да го знаят. Това, че някой те е назначил на позицията “project manager” не означава, че екипът ще те следва и ще изпълнява всички задачи, които му поставиш. За да ги спечелиш на своя страна и да станеш техен лидер, е необходимо много повече от една титла.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Добре забравеното – август 2007 г.

Майк Рам — Mon, 08 Dec 2008 13:53:44 +0000

Лидерството и способността да мотивираш и увличаш след себе си хората от екипа са едни от най-ценните качества, които един съвременен проектен мениджър трябва да притежава. През август 2007 открих две интересни публикации на тази тема. Едната – Как проджект мениджъра да стане истински лидер – дава полезни, макар и на моменти спорни, съвети как да превърнем себе си в лидери. В другата правилата са по-кратки, но затова пък по-строги и е наречена 15-те божи заповеди на истинския лидер (мой личен фаворит). И двете ни посочват онези качества, които трябва да усъвършенстваме, за да станем водачи, които екипът би последвал навсякъде.

Управлението на проекти е дейност, която се практикува в много области от живота и много често дори не я забелязваме, най-малкото, защото не навсякъде се нарича така. Една интересна аналогия с управлението на проекти, можем да открием в организирането на един туристически поход. Полезна храна за размисъл.

“Заковаването” на някои решения в програмния код, известно като “hard coding” отдавна е анатемосано от авторитетните специалисти в областта на софтуерната разработка. Дали, обаче, обратния подход – soft coding – решава всички проблеми? Не предлага ли и той капани, в които бихме могли да попаднем, ако залитнем твърде силно в тази посока?

Накрая ви връщам към първата част от серията Правила на Неизвестния ПиЕм – изстраданата мъдрост на поколения знайни и незнайни проектни мениджъри, паднали геройски в борбата за защита на “Светата Троица” на проектното управление – обхват, срок и бюджет.

Приятно четене!

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Най-добрия начин да мотивирате своя екип

Майк Рам — Mon, 14 Apr 2008 08:38:09 +0000

Bas de Baar постави този въпрос в своя блог Project Shrink и помоли своите читатели да предложат своите отговори. Аз винаги съм смятал, че мотивираният екип е най-важният фактор за успеха на един проект, но никога не съм имал “готова рецепта” за това как да мотивираш един екип. Всъщност знам много неща, които могат да подкопаят мотивацията на екипа и доверието във вас, много класически грешки, които можете да направите, но наистина нямах отговор на този въпрос досега и се наложи доста да помисля над него преди пред мен да изплува отговор, който да мога да споделя и с вас.

Дайте възможност на хората от вашия екип да бъдат креативни!

Хората, занимаващи се със софтуер са креативни по природа. Те винаги имат свои идеи за нови неща, които да разработват или за нови начини да се напише някаква функционалност. Но просто нямат възможността да доведат голяма част от идеите си към живот. В софтуерния бизнес хората са често претоварени със задачи, които са скучни и безинтересни за тях. Те завършват работния си ден изцедени като лимон и нямат никаква енергия останала, за да се занимават с нещата, които обичат. Ден след ден те губят своята креативност и бавно се трансформират от артисти в обикновени чиновници.

Затова, моите съвети са следните:

Дайте им време да работят над собствените си идеи! Планирайте служебните задачи така, че винаги да остават няколко часа седмично, в които хората от вашия екип да могат да мислят и да работят върху неща, които са им интересни. По този начин не само ще поддържате тяхната креативност, но и ще спечелите тяхното доверие и лоялност към вас.
Вслушвайте се в техните идеи! Хората имат нужда да споделят своите мисли, идеи и изводи. Бъдете онзи, който търпеливо ги изслушва и ще станете онзи, на когото те вярват и се доверяват и когото биха следвали навсякъде. освен това, понякога техните идеи могат да бъдат много полезни за вашата работа.

Като изключим темата за парите – любима на всички българи – какво смятате вие, че е най-доброто средство за мотивиране на един софтуерен екип? Споделете и вашето мнение.

Между другото, Бас предлага безплатно ebook версия на своята книга “Surprise! Now You’re A Software Project Manager” на този, който даде най-интересния отговор на този въпрос, така че вижте неговия пост и дайте своя коментар там , за да имате шанс да спечелите книгата.

Тази статия е налична и на английски език.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се напълно безплатно за нашия бюлетин чрез RSS feed или по имейл.

Вижте и тези публикации:

15-те божи заповеди на истинския лидер

Майк Рам — Mon, 20 Aug 2007 06:49:00 +0000

Искаш ли да бъдеш добър началник? Можеш ли да разчиташ на своя екип безрезервно? Искаш ли да бъдеш истински лидер? Да се чувстваш като генерал, който води своите войници през огън и жупел към славната победа?

Тогава просто следвай тези съвети, който Павел Бродзински е нарекъл 15 начина да станеш добър шеф. Аз ги наричам 15-те божи заповеди на истинския лидер. Представям ги тук с любезното разрешение на автора:

Признавай заслугите на своя екип винаги, когато са го заслужили. Публично.
Не бързай да критикуваш. Изчакай, докато се успокоиш.
Не чакай следващото performance review, за да дадеш оценката си за работата на свой подчинен. Може да бъде твърде късно.
Бъди адвокат на екипа си пред свиоте началници. И обратно.
Оставяй хората си да стигнат до общо решение, вместо да им казваш какво да правят. Когато е възможно.
Намесвай се, когато усетиш, че назрява конфликт. Бъди справедлив, без значение кой е замесен.
Бъди отворен, честен и откровен. По-често.
Вслушвай се в хората си. Те имат добри идеи.
Оставяй хората да поемат отговорност. Когато могат.
Не се страхувай да вземаш смели решения. Те винаги се отплащат.
Вземай трудни решения, когато си убеден, че си прав. Ако не го направиш, те ще ти се върнат обратно.
Никога не се паникьосвай. Хората разчитат на тебе.
Поемай отговорността за работата на екипа. Техните грешки са и твои.
Намирай време за хората си. Винаги, когато имат нужда от тебе.
Отлеждай колективния дух и насърчавай колективната работа. Индивидуалистите и техните интереси могат да ги унищожат.

Вижте и тези публикации:

Препоръчано четиво за седмицата (18.08.2007). Управление на проекти

Майк Рам — Sat, 18 Aug 2007 08:38:00 +0000

Днес започвам нова рубрика, която ще се опитам да поддържам всяка седмица – Препоръчано четиво за седмицата. Ще ви предлагам списък от линкове по дадена тема, които смятам, че ще ви бъдат интересни и полезни. Тази седмица темата е управление на проекти.

Един от най-богатите и най-ценни ресурси в областта на проджект мениджмънта е GanttHead. Горещо ви препоръчвам да станете негови членове (безплатно е) и да се абонирате за неговия newsletter. Информацията и съветите, които можете да намерите там, са безценни.

Във връзка с моите скорошни публикации за лидерството (Как проджект мениджъра да стане истински лидер, Съвети от едно “плешиво куче” и 20-те качества на вдъхновяващия лидер), открих статията на Andy Jordan Project Manager vs. Project Leader, където той защитава тезата, че независимо колко квалифициран е един проджект мениджър в областта на управлението на задачи и ресурси, той трябва да притежава и качества на лидер. “Проджект мениджърът има задължението на управлява своя екип – даже и в матрична организация – и това означава да бъде лидер”. По-нататък той описва различните страни на водачеството, лесното и трудното на това да бъдеш не просто шеф на проекта, а и негов лидер.

Друга ценна статия, която можете да намерите на сайта на GanttHead е тази на Tom L. Barnett, наречена Leadership-Powered Project Management. Той твърди, че всички лидери, които познаваме от историята, без значение дали са били политически, военни или бизнес водачи, независимо от това, че са притежавали различни стилове, са имали някои общи лидерски качества. Давайки за пример Уошингтън и Линкълн, Гейтс и Уелч, Чърчил и Айзенхауер, Том Барнет ни дава онези специфични особености, които притежават всички велики водачи. Тези, които ни обособяват като лидери и ни отличават от другите.

Въпреки, че качества на водач са необходими на всеки проджект мениджър, има и техники на занаята, които също са задължителна част от уменията на ПиЕм-а. Блогът PM Hut публикува наскоро статията на Thomas Cutting How to Really Fix a Failing Project, където той се фокусира върху най-важните неща, които шефа на проекта трябва да направи, когато усети, че проекта му е попаднал в беда. Ако можете да запазите самообладание и да последвате неговите съвети, има голям шанс да измъкнете проекта си от калта.

PM Hut е великолепен източник на полезна информация за проджект мениджъри. Това е един вид агрегатор, където се публикуват статии от много опитни и интересно пишещи блогъри в областта на управлението на проекти (включително и от мене ).

Писането на проектните документи е може би най-неприятното задължение за повечето проджект мениджъри. Аз лично познавам доста хора, които не разбират смисъла и предназначението на повечето такива документи, което е и причината за тяхната неприязън към това задължение. PM Hut са публикували статия от Sam Elbeik по този повод. Тя е малко помпозно озаглавена Тайната на успешния проджект мениджмънт, но въпреки това представя просто и разбираемо обяснение на смисъла и важността на ключовите документи, които се изготвят в един проект като Project Charter, плана и отчета за напредъка.

Накрая ви представям една доста сериозна публикация от големия ПМ гуру Tom Mochal в блога на TechRepublic за управление на проекти, посветена на едно от първите неща, които се случват в един проект – the kickoff meeting. Защо е важно това и как да го проведем – четете тук (забележка: може да се изисква регистрация, която е безплатна!)

Приятно четене!

Вижте и тези публикации:

Как проджект мениджъра да стане истински лидер

Майк Рам — Tue, 07 Aug 2007 10:25:00 +0000

Tom Mochal от TenStep е написал статия в блога за управление на проекти на TechRepublic, озаглавена Exhibit leadership on challenging projects (т.е. “Демонстрирайте лидерство в предизвикателни проекти”), където той твърди, че предизвикателните (или на български казано, проблемните) проекти са най-точното място, където проджект мениджърите могат да покажат (и докажат) своите лидерски умения.

Том дава списък от съвети как ръководителя на проекта да стане истински водач на своя екип, в случаите, когато беда застигне неговия проект. Аз категорично и напълно подкрепям неговите думи, с едно малко допълнение, че тези съвети са важни и полезни не само, когато затънем в проблем, но и по всяко друго време. Следването им е гаранция за по-малко проблеми и значително повишава вероятността за успех на всеки проект. Ето ги и тях:

Не губете поглед от “голямата картина”. Когато нещата тръгнат на зле, всеки се нахвърля върху конкретните проблеми. Лидерът трябва да остане фокусиран върху постигането на главните приоритети на проекта. Когато всички от екипа се задълбочават в детайли, лидерът успява да поддържа техния фокус върху “голямата картина” или, иначе казано, върху основната цел на проекта.
Поддържайте сплотеността на екипа. Когато нещата тръгнат на зле, даже и най-верните членове на екипа, започват да гледат песимистично. Хората започват да преследват невидими врагове и за съжаление, се насочват един срещу друг. Започват да се разпитват и да търсят виновни сред колегите. Истинския лидер се стреми да пребори този порив и помага на екипа да остане сплотен и да работи задружно.
Бъдете готови да се пожертвате първи. Когато трябва да се премине през болка, лидерът трябва да бъде готов за това. Ако екипът трябва да работи извънредно, проджект мениджъра също трябва да го прави. Ако екипът трябва да идва на работа през почивните дни, проджект мениджъра трябва също да е там. Не просто споделяйте трудностите – поемете по-голямата (но не цялата) част.

Е, тук малко не съм съгласен с Том. Ако поемеш вината, жертвата и по-голямата част от болката, след това няма да бъдеш в състояние да водиш екипа. Ще бъдеш изхвърлен. Съгласен съм, че лидерът трябва да споделя бремето на своя екип, но в същото време трябва да запазва достойнството и авторитета си.
Запазете спокойствие. Паниката е нормална човешка емоция и никой не е имунизиран срещу нея. Въпреки това, един лидер се концентрира върху проблемите и разсъждава рационално. Само запазвайки хладнокръвие, лидерът може да вземе правилните решения за целия екип. Паниката води до катастрофа, а хладнокръвието – до победа.
Мотивирайте. В тежки и трудни времена, хората се изцеждат емоционално. Не виждат изход от положението и изпадат в отчаяние. Проджект мениджъра трябва да се съсредоточи върху мотивирането на екипа и да им покаже пътя към положителните резултати. Един лидер трябва винаги да има позитивно излъчване, за да може да го внуши и на хората от всоя екип.
Създавайте малки победи. Когато нещата са зле, хората започват да търсят пътя към победата. Ръководителя на проекта трябва да намери този път – дори към малки, временни победи. С всяка малка победа лидерът изгражда своя авторитет и печели уважението на хората от соя екип.
Запазете чувството си за хумор. Едва ли има нещо в живота, над което да не можем да се надсмеем. Като шеф на проект, трябва да търсите смешното в ситуациите, с които се сблъсквате, и да търсите възможности за вмъкване на малко хумор в работата, защото смехът е най-доброто лекарство против проблеми.

Когато проджект мениджърът е истински лидер, екипът ще го последва навсякъде. Той е човекът, който носи цялата отговорност за това проектът да не излиза от релси и ако има пълното доверие на своя екип, то успехът неминуемо ще дойде.

Вижте и тези публикации:

Съвети от едно "плешиво куче"

Майк Рам — Thu, 26 Jul 2007 11:52:00 +0000

Под заглавието A Bald Dog Can Teach Us New Tricks в блога на PM Hut се появи статия на Elizabeth Harrin, в която тя споделя в резюме интервюто си с Tom “Bald Dog” Varjan – авторитетен бизнес-консултант в Англия – по въпросите на управлението на проекти.

Както и много други специалисти Varjan също смята, че основното предизвикателство и съответно основен проблем в управлението на проекти, са хората – както личните качества на проджект мениджъра, така и способността му да ръководи, мотивира и вдъхновява хората от своя екип. Според него в повечето случаи на провалени проекти се оказва, че “проектния екип всъщност не е никакъв екип, а просто сбор от хора със свои собствени планове”. След това той изброява и основните причини за това:

Има очаквания какво трябва да свърши един човек, но рядко се дефинира какво ще се случи, ако той не успее. “Не вярвам в уволняването на хора, но вярвам в наказването им за неспазване на ангажиментите”, казва той. И добавя: “Вярвам в наказанието само за дейности, които те могат да контролират.” В завършек цитира една интересна военна мъдрост: “В армията не наказват за това, че си изгубил битка. Наказват за това, че си отказал да се биеш”. Добре звучи като мотивационно послание, макар със сигурност да не се отнася за нашата армия.
Награждаване на индивида вместо екипа. В проектите, смята Том, трябва да има една обща сума за целия екип и шефа на проекта да я разпределя според заслугите на всеки. Той лично препоръчва разпределяне на сумата поравно. “Индивидуалните награди създават индивидуализъм и убиват екипната работа”. Тук може би има място за спор. Самата авторка на статията също изразява своите несъгласия с тази теза. Аз, обаче, съм съгласен с Том и смятам, че оферирането на премия като допълнителна мотивация, трябва да бъде за целия екип. Ако екипът се справи със задачите, получава общата сума и тя се разпределя според заслугите на всеки един член. Ако екипът не се справи и проектът не изпълни поставените цели – няма награда за никого.
Повечето проджект мениджъри са експерти в конкретна предметна област, но не знаят как да координират хората да работят в атмосфера на колегиалност и сътрудничество. “Те не знаят как да създадат култура от енергия, вдъхновение, ентусиазъм, страст и отдаденост. Трябва да разберем, че можем да управляваме проекти само с хора подготвени и желаещи да играят тази игра”.
Вместо тесни специалисти Том предпочита “deep generalists” – хора с добра подготовка и познания в различни области. “Искам проектният екип да работи с ефективността на военни комадоси. Ако някой падне или изникне спешна ситуация почти всеки друг да може да го покрие”.

Интересен подход, нали? Сигурен съм, че не на всеки ще се хареса, но аз определено смятам, че има какво да се вземе от неговите идеи и да се приложи. Безспорно отношението към хората и способността да мотивираш екипа е най-важната черта на съвременния лидер, а един проджект мениджър, особено в областта на софтуерното производство, трябва да бъде точно такъв.

Вижте и тези публикации:

20-те качества на вдъхновяващия лидер

Майк Рам — Fri, 20 Jul 2007 10:30:00 +0000

Наскоро открих една интересна статия в блога All About Agile, озаглавена 20 Qualities of an Agile Leader. Заглавието е малко подвеждащо и самият автор в текста си признава, че всъщност всички екипи (не само Agile) имат нужда от вдъхновяващи лидери, така че по-правилното название на този списък е 20-те качества на вдъхновяващия лидер. Следват самите качества, които реших да не превеждам, защото половината думи са се превърнали в термини в областта на мениджмънта и или трябва да просто да ги изпиша с български букви (като думата “мениджмънт”), или да направя някакъв осакатен превод. В крайна сметка реших да ги оставя в оригинал. Мисля, че е необходимо минимално познание по английски, за да разбере човек за какво иде реч.

Ето го и самия списък:

Strong communication – storytelling and listening
Passion for learning and intense curiosity
Focus on developing people
Having fun and being very energized
Strong self-belief, coupled with humanity and humility
Committed to making a significant difference
Clarity of vision and ability to share it with others
Dogged determination and often relentlessness
Strong focus on priorities
Not afraid to show some vulnerability
Regular use of reflective periods to think and learn
Real passion and pride in what they do
Confidence and trust in their teams, giving them real empowerment
Respect for all (team members, temps, customers, suppliers and directors alike)
Clear standards of ethics and integrity; openness and honesty
Ability to drive, inspire and embrace change and continuous improvement
Positive attitude at all times and an innate ability to be diplomatic in any circumstances
Lateral thinking and ability to find innovative ideas and solutions to problems
Ability to inspire and motivate others
Willingness to take (calculated) risks

Мисля, че този списък е доста изчерпателен. Отбелязал съм качествата, които смятам за най-важни за мене в синьо. Намирам ги за най-важни, може би защото самият аз имам нужда да ги развивам още в себе си. Какво ще кажете вие? Приемате ли всички точки? Кои са най-важните за вас? Притежавате ли всички тези качества и кои от тях мислите, че трябва още да развивате?