• Лидер. Има дълбоки технологични познания, както и опит в бизнес областта, която се автоматизира. Може да пише код ако се наложи. Активно участва в код ревюта и обсъжда технически проблеми с екипа.
• Мениджър. Има технически или бизнес произход, но е минал и специализирано обучение в управление на проекти. Познава добре механизмите и средствата на управление на проекти. Не се занимава с технически подробности, но участва в обсъждането на детайли по функционалността.
• Наблюдател. Високо квалифициран и сертифициран проджект мениджър, който е вещ в процедурите и правилата, но въобще не се занимава с производствения процес. Следи изпълнението на плана, но не участва нитов технически, нито във функционални дискусии.

След като е дефинирал така трите типа мениджъри, авторът естествено задава въпроса “Кой е най-подходящият за управление на софтуерни проекти?” и без много замисляне отговаря: лидерът.

Разбира се, има и аргументи в полза на този избор. Един от тях е, че когато проектът започне да изостава от плана (а това се случва на практика с всеки проект), наистина най-добрият метод за връщане в релси е да се преразгледа обхвата на проекта, т.е. функционалността, заложена в софтуерния продукт и да се премахне всичко, което не е жизнено необходимо.

Изваждането на ненужна функционалност спестява много труд не само по отношение на програмирането, но и по всички дейности, участващи в разработката на един софтуерен продукт. И кой е човекът, който най-добре може да прецени коя функционалност е важна и коя – не? Естествено, този, който е дефиниран като специалист както в технологичната сфера, така и в бизнес областта – лидерът.

Аз, обаче, имам няколко възражения срещу така поставения сценарий. Да, авторът признава, че хора с качествата на лидери са изключително малко и ако си имате такъв човек във вашата фирма, трябва да го използвате само в най-трудните и най-рисковите проекти. Моята практика, обаче, показва, че такива хора просто не съществуват поради самата дефиниция да бъдат едновременно специалисти както в програмирането, така и в бизнеса. По-скоро хората от този тип са само технически специалисти, което ги прави много по-реални образи и в същото време разкрива и техните недостатъци.

Точно липсата на бизнес познания много често вкарва в капан проджект мениджърите, които имат солиден технологичен опит и са от тип “технически лидер”. Не е рядкост вземането на решения, водени единствено от леснотата на техническото изпълнение, а не от действителните нужди на бизнеса, както и задълбаването в технически проблеми и загърбването на елементарни управленски задължения – един от често допусканите “грехове” на техническите лидери.

Проблемите в един проект не винаги са технически и функционални. Много често те са резултат на преплитането на различни интереси – икономически, политически или лични – и хора с опит в общуването и воденето на преговори – каквито са хората, обрисувани като “мениджъри” и “наблюдатели” – са изключително ценни.

Авторът сравнява “наблюдателите” като ватмани на трамвай – те само регулират скоростта на пътуването, а посоката е определена от релсите, т.е. тяхната работа е изключително проста, докато другите два типа са сравнени с пилоти на самолети – работа многократно по-сложна и по-трудна.

Тук отново ще си позволя да не се съглася с него. Много често точно хората, поставени да ръководят проекта на много високо ниво са тези, които благодарение на влиянието си върху всички stakeholders успяват да доведат проекта до успешния завършек.

В крайна сметка, моята теза е, че всички типове проджект мениджъри са еднакво важни и ценни – зависи от естеството на самия проект. Отново ще цитирам старата мъдрост: One size doesn’t fit all. Убеден съм, че всеки човек е ценен със своите качества на съответното място. По-трудната част от играта е за всеки конкретен проект да можем да определим кои са най-подходящите хора.

Още един аргумент: в един добре организиран екип не е необходимо шефът на проекта да притежава всичките технологични и бизнес знания, за да вземе определено решение. Точно затова той си подбира хора със съответните качества, които са специалисти в своята област и могат да му дадат точния съвет, за да може той да вземе правилното решение.

Аз определям себе си като “мениджър”, т.е. от средната категория проджект мениджъри – обичам да ръководя процеса на разработката на софтуерния продукт, участвам в обсъждането на функционалността, но не се занимавам с технически проблеми – вярвам, че хората, с които работя са достатъчно компетентни по техническите въпроси и могат да вземат верните решения сами.

Вие какво мислите за тази категоризация и как определяте себе си като мениджър? Ако пък не сте проджект мениджър, разкажете за вашия шеф – в коя категория попада и дали си е на мястото? Очаквам вашето мнение. Не забравяйте също и да гласувате в анкетата за размера на екипа.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се напълно безплатно за нашия бюлетин чрез RSS feed или по имейл.

Вижте и тези публикации:

• Кой решава дали да стартира един проект?
• Проучване на “soft skills” на проектните мениджъри
• Еволюцията на проджект мениджъра
• 10 признака, че не ставате за програмист
• 4 важни качества на ИТ специалистите

Еволюцията на нейното виждане за ролята на проджект мениджъра е много интересна. Като се започне от

• човека, който следи за спазването на сроковете и докладва на притеснения клиент,

минем през

• този, който ни кара постоянно да попълваме някакви бланки, които не ни трябват,
• този, на който големите шефове искат да се доверят, а подчинените му нямат доверие и
• човек, който с нищо не допринася за успеха, а само пречи

и стигнем до

• човекът, който разчиства проблемите, така че всеки да може лесно и спокойно да си свърши работата и
• лидер, който благодарение на своята гъвкавост, вдъхновение и комуникативни способности, успява да накара много хора да работят за постигането на една цел.

Сигурен съм, че мнозина от нас са минали поне през първите няколко фази. Истината е, че ролята му е важна и полезна, но не винаги тези, които я изпълняват, успяват да го постигнат.

Статията е ценна и заслужава да се прочете цялата. Накрая завършва с три много важни съвета:

• Пазете се от образа на бюрократа! Следенето на сроковете е важно, както и попълването на форми и отчети, но това не бива да се превръща в мания. Защото основната цел на всеки един проект е да се свърши някаква конкретна работа, която носи бизнес стойност за клиента. Това е първостепенната задача и тя трябва да бъде преследвана неотлъчно. Всичко останало е второстепенно и изпълнява само помощни функции.
• Бъдете естествени и открити с хората. Отнасяйте се към тях с уважение – това дава безценни резултати. Задавайте въпроси, изслушвайте проблемите им, бъдете готови винаги да им помогнете – така се създава екип, който може и планина да повдигне.
• Дори и най-страшно изглеждащият бос има една проста цел – да намери човек, на който да разчита, че работата ще бъде свършена. Някой, който да може да погледна проблемите в очите и да има уменията и смелостта да ги пребори. Работата на проджект мениджъра дава големи възможности за кариерно развитие.

Това са истини, изстрадани от един човек с много опит. Понякога тези неща не се виждат в началото на кариерата, а още по-малко ако гледаш отстрани. На много хора им отнема години, докато преживеят собствената си еволюция. Дано на вас тези съвети да ви бъдат полезни и да ви спестят някои грешки.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се напълно безплатно за нашия бюлетин чрез RSS feed или по имейл

Вижте и тези публикации:

• 3-те най-важни качества на проджект мениджъра
• PM хумор – PM трагедия в пет куплета
• Лидер, мениджър или наблюдател?
• Ако “Властелинът на пръстените” беше проект…
• 10 стъпки в кариерата на проджект мениджъра

Например, признак #1 гласи: Предпочиташ да те обучават, вместо сам да се учиш. И по-нататък авторът споделя:

Програмистите се очаква да притежават всички неободими знания и умения, необходими за работата. Нещо повече, предполага се, че са много умни хора, които могат да решават всякакви проблеми. Това естествено води до извода, че на добрите програмисти обучение не им трябва.

Това, безспорно е част от реалността и много хора биха споделили подобно отношение, а немалка част от програмистите действително предпочитат сами да си набавят необходимата информация и знания, отколкото да чакат някой да ги научи.

Следващият признак също звучи нормално. Предпочиташ нормалното работно време. Всеки от нас знае, че проектите винаги закъсняват, а има и фирми, които нарочно оферират невъзможно кратки срокове, само и само да спечелят даден проект. Нормално работно време 5 х 8 в софтуерния бизнес не съществува, така че всеки, който си прави илюзията, че може да бъде програмист и да има личен живот, просто е сбъркал.

Останалите признаци, обаче, поне на мен ми изглеждат нереални. Може би са взети от американската корпоративна култура, която при нас липсва, но аз не мога лесно да се съглася с тях. Признак #9 например, гласи: Предпочиташ първо да стреляш, а после да задаваш въпроси. Идеята, че хора, които сядат първо да програмират, а после анализират какво е трябвало да се направи, не стават за програмисти. Да, ама така работят поне 90% от програмистите в България! Можем ли да кажем, че всички те не са подходящи за тази професия?

Това, което ме смущава, е, че някои от признаците описват масови практики, които се наблюдават у нас. и веднага възниква въпросът: ние ли нещо не правим като хората или американците са се объркали?

Ето пълния списък на 10-те признака, че не ставате за програмист:

1. Предпочиташ да те обучават, вместо сам да се учиш.
2. Предпочиташ нормалното работно време.
3. Предпочиташ редовни повишения, вместо да си потърсиш нова работа.
4. Не се разбираш добре с другите.
5. Лесно се изнервяш.
6. Затворен си за идеите на другите.
7. Не си човек на детайлите.
8. Не влагаш лични чувства в работата си.
9. Предпочиташ първо да стреляш, а после да задаваш въпроси.
10. Не харесваш особняците.

Цялата статия можете да прочетете тук. Очаквам вашите коментари.

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се напълно безплатно за нашия бюлетин чрез RSS feed или по имейл

Вижте и тези публикации:

• 100 въпроса при интервюиране на софтуерни разработчици. Част 1 – изисквания и дизайн
• Лидер, мениджър или наблюдател?
• Еволюцията на проджект мениджъра
• 4 важни качества на ИТ специалистите
• 20-те качества на вдъхновяващия лидер

Отдавна знам, че да се правят генерални обобщения е опасно, защото винаги има изключения (и то много) от правилото, които могат да го поставят под съмнение. Въпреки това, у някои професии има особености, които се забелязват по-често и с които един мениджър е добре да се съобразява, за да се научи да разбира по-добре психологията на хората от своя екип, особено ако той не е произлязъл от технологичното поприще.

И така, ИТ специалистите (и програмистите в частност)…

…са интроверти

Интровертите са по-затворен тип хора и предпочитат да се затворят във вътрешния си свят, за да обмислят нещата по-внимателно и на спокойствие, преди да изкажат мнение. Екстровертите, обратно, са по-отворен тип хора и са по-склонни повече да общуват с околните, да мислят на глас и да споделят идеи.

…разсъждават повече рационално, отколкото емоционално

Техническите хора не се мотивират лесно от речи в стил “дайте да дадем”. Нещо повече, те се отнасят даже доста цинично към подобен тип мотивация. Но пък могат да бъдат убеждавани и мотивирани с логически издържани аргументи. И ако аргументите са добре комбинирани с мотивационни техники, може даже да ги ентусиазирате.

…търсят решение на проблема

Това е нож с две остриета. Повечето ИТ професионалисти обичат да се сблъскват с проблеми, за да подложат на изпитание уменията си. Те се навиват много бързо да се захванат с новото предизвикателство и да го преборят. Това, в някои случаи е и сериозен недостатък, защото се хвърлят в решаването на даден проблем преди даже да са го опознали и анализирали добре. Нещо повече, ако работата е сериозна, те се задълбават толкова дълбоко в проблема, че забравят за всичко останало, което виси като задачи.

…са креативни по отношение на технологиите

Ограничаването на тяхната творческа свобода винаги води до сериозна демотивация и обратно, оставяйки им свобода на вземането на технически решения и на творчество, може да доведе до генерирането на много идеи и ефективни решения.

(По материали на Tom Mochal)

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се напълно безплатно за нашия бюлетин чрез RSS feed или по имейл

Вижте и тези публикации:

• Лидер, мениджър или наблюдател?
• Еволюцията на проджект мениджъра
• 10 признака, че не ставате за програмист
• 20-те качества на вдъхновяващия лидер
• 3-те най-важни качества на проджект мениджъра

Ето го и самия списък:

1. Strong communication – storytelling and listening
2. Passion for learning and intense curiosity
3. Focus on developing people
4. Having fun and being very energized
   
5. Strong self-belief, coupled with humanity and humility
6. Committed to making a significant difference
7. Clarity of vision and ability to share it with others
8. Dogged determination and often relentlessness
9. Strong focus on priorities
10. Not afraid to show some vulnerability
11. Regular use of reflective periods to think and learn
12. Real passion and pride in what they do
13. Confidence and trust in their teams, giving them real empowerment
14. Respect for all (team members, temps, customers, suppliers and directors alike)
15. Clear standards of ethics and integrity; openness and honesty
16. Ability to drive, inspire and embrace change and continuous improvement
17. Positive attitude at all times and an innate ability to be diplomatic in any circumstances
18. Lateral thinking and ability to find innovative ideas and solutions to problems
19. Ability to inspire and motivate others
20. Willingness to take (calculated) risks

Мисля, че този списък е доста изчерпателен. Отбелязал съм качествата, които смятам за най-важни за мене в синьо. Намирам ги за най-важни, може би защото самият аз имам нужда да ги развивам още в себе си. Какво ще кажете вие? Приемате ли всички точки? Кои са най-важните за вас? Притежавате ли всички тези качества и кои от тях мислите, че трябва още да развивате?

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се напълно безплатно за нашия бюлетин чрез RSS feed или по имейл

Вижте и тези публикации:

• Най-добрия начин да мотивирате своя екип
• Класическите грешки: Демотивация на екипа
• Кой е отговорен за проекта?
• Разликата между мениджър и лидер
• Добре забравеното – август 2007 г.

• Финес. Тук се има предвид способността да говориш с хората възпитано и убедително. Понякога това е единственото “оръжие”, скоето проджект мениджъра разполага, за да въздейства върху клиентите, мениджърите или членовете на екипа си.
• Управление на времето. Есенцията на управлението на проекти, особено пък софтуерни, е да успееш да ги приключиш навреме. Познавам доста хора, които имат проблем с управлението на собственото си време. един малък съвет от мене: водете си бележки и ползвайте софтуерни органайзери. Човешко е да се забравя. Но ако си проджект мениджър е непростимо.
• Многозадачност (multitasking). Аз бих го нарекъл “способност за динамично фокусиране”. Ръководителя на проекта трябва да може да се фокусира върху определена задача в даден момент, но трябва да може бързо да превключва към следващата и никога да не губи поглед от “голямата картина”.

Целия пост на Джина можете да прочетете тук. Струва си.

Вижте и тези публикации:

• Еволюцията на проджект мениджъра
• PM хумор – PM трагедия в пет куплета
• Лидер, мениджър или наблюдател?
• Ако “Властелинът на пръстените” беше проект…
• 10 стъпки в кариерата на проджект мениджъра