PM Stories » Професията на проджект мениджъра

Кой е отговорен за проекта?

Майк Рам — Mon, 11 May 2009 16:15:23 +0000

Въпросът е по-скоро реторичен – ясно е, че за всичко е отговорен проектният мениджър. Донякъде това се дължи и на факта, че в българския език има само една дума за това – “отговорен” – и тя поема всички оттенъци на отговорността и задълженията.

В английския език е малко по-различно. Там се употребяват думите “responsible” и “accountable”, и на двете се придава различен смислов оттенък. Доскоро си мислех, че това никак не е маловажно дори и за нас, тъй като повечето професионална литература по темата се пише на английски и разликите са съществени. Липсата на разбиране за тези разлики би могла съществено да обърка управленския ни подход.

Затова, когато Jurgen Appelo постави в своя блог въпроса какво разбираме под тези две думи и каква е разликата между тях, аз се включи с голям интерес, тъй като много исках да изясня този въпрос и за себе си. Юрген, който е холандец и в техния език също разполагат само с една дума за “отговорност”, също не беше сигурен в значението на тези две думи и предложи своята лична трактовка:

Responsibility е отговорност, която поемаш сам. Accountability е онова, което другите изискват от теб.

С други думи, управниците разчитат на accountability. Те възлагат на хората задачи, за резултатите от които ги държат отговорни (accountable). Лидерите разчитат на responsibility. Те създават култура, в която хората доброволно поемат отговорност за неща, които може и да не са част от техните формални задължения.

Аз бях чувал друга трактовка, която предложих като коментар в същия пост:

Accountability е онова, което другите очакват от теб, т. е. онова, на което могат да разчитат, че си способен да правиш. Responsibility е по-официално задължение, т. е. ако нещо се обърка – ти си виновния.

Казано по друг начин – ако висшия мениджмънт си търси някой, който да “опере пешкира”, това е “отговорния” човек.

Изглежда не съм бил съвсем прав. Дискусията стана интересна и в нея се намеси Glen Alleman, който цитира по-официални източници, според които

Responsible е онзи, който е назначен да върши определена работа, а accountable е онзи, който взема окончателното решение и е отговорен за изпълнението на задачата.

Казано на прост език, responsible е този, който изпълнява задачата, а accountable е неговия шеф.

В крайна сметка, излиза, че няма яснота по въпроса за смисъла на двете думи и тънката разлика между тях. Според мен всичко зависи от средата. Ако работите в среда, в която не е важно да се свърши работата, а да не ви обвинят в нещо, т. е. среда повече бюрократична, отколкото креативна, ясно е, че там има строго разделение между отговорни, виновни и наградени.

Обратно, ако работите в среда, в която най-важното е да се създаде продукт или услуга, в помощ на клиента и всички работят за изпълнението на поставените цели, тогава всички са еднакво отговорни и еднакво удовлетворени от постигнатия резултат.

Това е то.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се за съдържанието му чрез RSS feed или по имейл.

Вижте и тези публикации:

Разликата между мениджър и лидер

Майк Рам — Wed, 07 Jan 2009 09:39:34 +0000

Напоследък в управленската литература тези две понятия доста често се смесват и се употребяват едва ли не като синоними. Между тях, обаче, има сериозна разлика, казва Pawel Brodzinksi в един чудесен пост в своя блог за управление на проекти.

Мениджмънтът е работа, докато лидерството е качество.

Можете да бъдете назначени на мениджърска позиция, но не и на лидерска. За да станеш лидер трябва да си скъсаш задника от работа и да докажеш способностите си в битка. Трябва да можеш да вдъхновяваш хората, да ги накараш да повярват, че могат да постигнат поставените цели и да ги мотивираш да работят по-усърдно. Или по-умно. Каквото и да е. Това съвсем не е същото като да им кажеш: “Идете и свършете тази работа и гледайте да е бързичко”.

Мениджърите, които не са лидери, казват на хората какво да правят. Микромениджърите отиват още по-надалеч – те казват на хората и как да си вършат работата.

Лидерите, от друга страна, само посочват целите. Те не само се отказват да поставят конкретни задачи, а поощряват инициативността и креативността на своите хора. Те вземат решения, когато се налага и винаги са готови да се заемат с проблемите, с които хората от техния екип се сблъскват.

Човек винаги би следвал своя лидер с желание, но не би следвал своя мениджър, освен ако не му наредят. Не че винаги имаме този избор, де.

Много точно казано. Може за някого да звучи тривиално, но за някои млади мениджъри е много важно да го знаят. Това, че някой те е назначил на позицията “project manager” не означава, че екипът ще те следва и ще изпълнява всички задачи, които му поставиш. За да ги спечелиш на своя страна и да станеш техен лидер, е необходимо много повече от една титла.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Орелът не лови мухи

Майк Рам — Tue, 18 Nov 2008 09:58:52 +0000

Една чудесна поговорка, особено подходяща за мениджъри:

Орелът не лови мухи

Или, с други думи казано: Не се занимавайте с дреболии. Не си губете времето в неща, които не носят полза. Не позволявайте на маловажни проблеми да отклонят вниманието ви от главните ви задачи.

Благодарности на Raven Young, която даже е публикувала поговорката в оригинал – на латински:

Aquila non captat muscas

Полезно е човек да си я отпечата на един лист и да си я закачи пред очите си, така че често да се подсеща за нея.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Лоялност

5 неща, които никога не бива да казвате на шефа си

Майк Рам — Mon, 17 Nov 2008 13:16:38 +0000

Тези съвети са публикувани за първи път в една статия в списание Computerworld, която прочетох преди доста време. Харесаха ми много, защото съм ги изпитал на собствен гръб и от доста време се канех да ги споделя с вас, като включа и собствените си коментари. В интерес на истината, тези неща за толкова важни въобще за комуникационната ни култура, че не бива да се казват не само на шефа, но и на клиентите, а даже и на близките ни. Ето за какво иде реч:

1. Никога на говорете само за технологии.

В днешно време всичко е бизнес. Проектите, които е поела нашата фирма, не са създадени, за да доставят удоволствие на техничарите, а да носят бизнес полза – за нашата фирма, за фирмата-възложител, както и за нейните клиенти. Говоренето на технически език, използването на специфична терминология и жаргон, са гаранция за пълното неразбиране на нашите идеи от отсрещната страна. Умението да общуваме на “човешки език” е ключов фактор за нашия професионален успех.

2. Има само една технология.

Всички софтуерни разработчици и ИТ специалисти си имат любима технология. Дали това е език за програмиране, среда за разработка, операционна система или нещо друго – те се привързват много силно към тази технология и всички решения, които предлагат, са базирани на нея. Живеем в свят на голямо разнообразие на бизнес проблеми и технически решения и това налага да имаме по-широк поглед върху възможностите, които можем да предложим. Не бива да забравяме, че основната ни цел е да решим бизнес проблема на нашия клиент. Независимо от личните ни предпочитания, това, което предлагаме, трябва да бъде решението, което в най-голяма степен и най-ефективно решава този проблем. Робуването на една определена технология може да ни изиграе лоша шега и в стратегическо отношение и да ни остави вън от големия бизнес, ако не успеем навреме да усетим тенденциите на развитие. Някой да си спомня за PowerBuilder, за Clipper, за Delphi?

3. Лоши думи за колегите си.

Вашият екип е това, с което разполагате, за да си свършите работата. Вие сте този, който трябва да ги организира, мотивира и научи на най-добрите практики в професията. Последното, което един шеф би искал да чуе, са оплаквания по адрес на вашите колеги. Дори и да сте прави, клеветенето или оправдаването на несполуките с някой член на екипа, говори лошо за самите вас като лидер. Безспорно, често се срещат и “гнили ябълки”, които развалят и останалите. Когато попаднете на такъв случай, който демонстративно отказва да се сработи с екипа, трябва внимателно да документирате неговите действия и думи и да отидете при шефа си с конкретно предложение за преместването на този човек другаде. Старайте се да не нападате личните качества на човека, а се ограничете в професионалните му умения (или лисата на такива). Напълно е възможно той да не е лош по характер, а просто да не е попаднал на най-подходящата за него работа.

4. Няма начин.

Никога не поставяйте шефа си или ваш клиент в безизходна ситуация. “Няма начин да няма начин” е казал Вуте и е бил напълно прав. Винаги има няколко алтернативи и вашата задача е да ги представите на своя бос. Шефът затова е шеф – за да може да избира най-доброто решение. Когато представите ситуацията като задънена улица, ще му създадете усещане за безсилие. Безсилието поражда гняв, а гневът най-вероятно ще се изсипе върху вашата глава. Затова, ако изпаднете в затруднено положение, никога не са оплаквайте на шефа, а намерете варианти и му ги поднесете, за да може той да направи избора. По този начин създавате за себе си образа на човек, на когото може да се разчита, а шефът запазва своето достолепие, вземайки важното решение.

5. Изненада.

Планирането е основна част от съвременния бизнес – не само в проектната работа, а и навсякъде другаде. Да поставите изненадваща новина или решение, говори за вашата неспособност да планирате работата си и поставя мениджъра в неловко положение. Никой не е застрахован от изненади в живота, но ако попаднете на подобна новина, първо я обмислете, обсъдете с доверения си екип, помислете за евентуална реакция, за възможните различни варианти и чак тогава я съобщете на началството. Ролята на проектния мениджър, а и на всеки екипен лидер, независимо от заеманата позиция в йерархията, е да предлага решения, а не да се оплаква. Ако вие сте активната страна и предлагате добре обмислени решения, ще създадете у шефа си впечатлението, че на вас може да се разчита. Ако търсите решенията от него, ако не сте достатъчно подготвени и го поставяте пред изненадващи факти, ще стане ясно, че вие не сте способни да ръководите поверения ви екип и че на вас не може да се разчита.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Какво знаят опитните проджект мениджъри?

Майк Рам — Thu, 13 Nov 2008 10:36:53 +0000

Опитът дава знания, които трудно можем да научим или пък да приемем, ако не сме ги изпитали на собствен гръб. Предлагам ви един кратък списък от висококонцентрирана мъдрост, извлечена от опита и практиката на проектните мениджъри. Може би не всеки ще я разбере и не всеки ще се съгласи с нея – тъкмо ще имаме повод за дискусия

Опитните проектни мениджъри знаят, че:

проектите се управляват от хора, а не от системи
софтуерът за отчитане на задачите трябва да бъде лесен за използване и поддръжка
винаги трябва да се очакват промени в курса
ресурсите никога не стигат
максимална продуктивност никога не може да бъде постигната
провалът обикновено е функция на политическа намеса и наранено его
грешките трябва да бъдат анализирани и след това загърбени
сработването на екипа и неговата мисловна нагласа са по-важни от техническите умения
производителността е функция на мотивацията
мотивацията е функция на постоянно демонстрирана отдаденост към целта на проекта
успехите трябва да се отпразнуват
обучението е постоянно

Аз заставам зад тези твърдения категорично. Вие какво мислите?

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Международен ден на проектното управление

Майк Рам — Sat, 08 Nov 2008 12:41:35 +0000

Затрупан от ангажименти в последните дни нямах време да прочета всички новини в Google Reader-a си и едва сега научих, че в четвъртък, на 6.11.2008 е бил Международният ден на проектното управление (International Project Mangement Day). Празникът е измислен от Frank P. Saladis, PMP, и се чества вече за трети път. Не е много ясен алгоритъма, по който се избира датата всяка година, но предполагам, че това е първият четвъртък на ноември.

Идеята на този ден е да се отбележат професионалните успехи в областта на проектното управление и всеки мениджър да сподели личните си предизвикателства и постижения в работата. Събитието се подкрепя и отбелязва с конференции и семинари от всички големи Project Management организации, като PMI, IPMA и IIL.

Независимо от факта, че съм закъснял с два дни, искам да използвам случая да поздравя всички колеги, занимаващи се с управление на проекти, с празника на проджект мениджъра и да им пожелая все повече успешни проекти, увереност и самочувствие в работата. Нашата работа е трудна и не особено благодарна, но само ние си знаем какво е усещането в деня, в който приключваме поредния проект. Да видиш своя продукт в действие, да знаеш, че си допринесъл за успеха на клиента и че в крайна сметка си спомогнал, дори и малко, да направим този свят по-добър – това е истинското удовлетворение от нашата професия.

Бъдете смели, упорити и имайте вяра в себе си и своя екип! Бъдете открити и общителни, дайте от себе си повече и то ще ви се върне многократно. Това е пътят към успеха. Надявам се и този блог да е допринесъл малко за развитието на професионалната ни общност.

Честит празник!

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

В търсене на удовлетворението от управлението на проекти

Майк Рам — Wed, 29 Oct 2008 04:15:27 +0000

Днес гост-автор е Джина Лиджой (Gina Lijoi) от блога Interactive Project Management. Статията е публикувана за първи път там под заглавието Finding Satisfaction in Project Management. Тук я публикуваме в превод на български с любезното съгласие на авторката.

Някой, управлявал проекти в продължение на години, може да ви каже, че в тази работа има малко слава и признание. Всеки ден местим планини, за да постигнем и доставим това, което клиентът очаква, без дори да си поемем дъх, и накрая няма нито триумф, нито овации. Управлението на проекти често изглежда като професия, която носи минимално признание, и с течение на времето води до усещане за разочарование. В тази статия бих искал да засегна този привиден проблем и да споделя моята собствена гледна точка, за да вдъхна една нова отдаденост и гордост от нашата професия.

Ироничното е, че ако един PM е добър в своята работа, много малко хора ще го забележат, защото крайният ефект е проект с минимални сътресения и спокоен, постоянен прогрес. На практика това означава, че няма нищо за отбелязване и в случая това е супер. Ние работим с нашите екипи сякаш те са перфектно синхронизиран оркестър. С времето този успех се превръща в нещо нормално и очаквано, и внимание привличат само сериозни предизвикателства и грешки.

В моята практика, проектите, които привличат най-голямо внимание, са тези, които водят до неуспех или недоволство. Ангажиментите, които сме поели, привличат вниманието на всички заинтересовани и поставят шефа на проекта под микроскоп – не точно онова позитивно внимание, което търсим!
С това не искам да кажа, че няма неизречена благодарност както от екипа разработчици, така и от мениджмънта, и от клиентите. Поради това, че нашата основна задача е да осигурим успеха, когато го постигнем, това просто означава, че сме си свършили работата. В резултат, дори и най-трудните ни постижения могат да минат незабелязани. Затова удовлетворението трябва да идва от другаде, а не от публичното признание.

Тези разсъждения ни връщат към въпроса какъв тип личност е най-подходяща за ролята на проджект мениджър – според мен той трябва да бъде независим, безстрашен и мислещ. Някой, който не разчита на другите за постоянно одобрение и потвърждение, а изпитва чувство на гордост и удовлетворение отвътре. Това е напълно възможно – да мотивираш себе си чрез професионалния успех. Като ръководители на проекти, ние трябва да поставим индикатори за производителност (key performance indicators) и за себе си.

Една проста цел би била да извършваме постоянно подобрение на собствения си стил на работа или пък да постигнем по-високо ниво на доходност от всяка следваща инициатива. Този подход е особено важен там, където формален PM отдел не съществува. Поставените цели ще ни осигурят оценка за нашето подобрение и ще ни помогнат да поддържаме фокуса си върху професионалното усъвършенстване.

Аз открих също така огромно удовлетворение в менторството и в това да помагаш на другите да оптимизират производителността си – израствайки в своята роля, сподели това, което си научил с другите, като начин за развитие на собствените си способности.

Човек може да открие огромно удоволствие в тази професия – положителната реакция може и да не идва винаги от външни източници, но аз вярвам, че човек сам е най-добрия съдник на собствената си работа. Оценете собствените си успехи и се стремете към повече и по-големи успехи в процеса на работа. Дори и да не е видимо за вас, хората ще го забележат.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Проучване на “soft skills” на проектните мениджъри

Майк Рам — Tue, 28 Oct 2008 04:15:47 +0000

Кои са най-важните “soft skills” за един проджект мениджър?
Кои от тях успяваме да изградим у себе си с кои се затрудняваме?
Дали жените са по-добри от мъжете по отношение на уменията за общуване и взаимодействие сдругите хора?

Това са въпросите, на които търси отговори Zuzana Botkova в интернет проучването, което е организирала. Самият израз “soft skills” много трудно се превежда на български (може би защото такива качества по принцип липсват в нашите мениджъри?). Това са уменията за общуване и въздействие върху хората (за разлика от “твърдите” (“hard”) умения, които са свързани с управление на процесите).

На запад все повече се акцентира върху важността на тези умения, защото в крайна сметка ключът към постигането на бизнес успехи е в добре мотивираните хора, а това се постига изключително трудно. Възниква също и въпросът дали жените не са по-добри от мъжете в това отношение? Мъжете са силни в процесите и в технологиите, но жените може би са по-умели в изслушването, в съпричастието и в мотивирането.

Един от начините да разберем отговорите на тези въпроси, е да участваме в проучването на Zuzana. В него могат да участват всички, които имат мнение – даже не е задължително да сте проджект мениджър, макар че е за предпочитане. Можете да отговорите както от гледната точка на мениджъра, който управлява екип от хора, така и от гледната точка на член на този екип.

Колкото повече участници се включат в проучването – толкова по-ясна представа ще придобием за важността на “гъвкавите” умения на един мениджър и доколко те влияят върху производителността и ефективността на един екип. Имам уверението, че ще получим резултатите от изследването веднага, щом приключи и бъдат обработени. Разбира се, вие можете да споделите своето мнение и като коментар към този пост.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Да работиш в рая на проектните мениджъри

Майк Рам — Fri, 26 Sep 2008 13:28:01 +0000

Наскоро попаднах на една статия от Brian Denis Egan, която доста ме развесели, макар и в действителност авторът да споделя някои горчиви истини.

Статията изглежда като съвет как се взема изпита за PMP сертификат. Изпитващите, казва Брайън, предполагат, че проджект мениджърите работят в идеална обстановка. Те притежават всичката необходима власт да вземат правилните решения за своя проект. И още:

В една идеална ситуация, проектният мениджър никога не би приел план, поставен му от други. Той ще преизчисли наново времето и ресурсите, които са му необходими и ще изготви свой собствен план.

В идеалната проектна среда, ПМ-ите имат възможност да завършат планирането преди да започне реалната работа. Те могат да откажат да изпълнят промени, чието въздействие върху проекта не е анализирано и оценено (без да си загубят работата). Накратко, те контролират изпълнението на проекта в степен, която на практика не съществува в реалния свят.

Един от недостатъците на много от методологиите, представени в дебелите книги, е точно това, че те представят един идеален модел на работа, който съществено се различава от реалния живот. Практиката показва, че всяка една теоретична постановка се сблъсква с обърканите и ексцентрични изисквания на клиентите или пък с прекалено оптимистичните обещания на мениджъри с розови очила.

Ако искате да се научите да управлявате успешни проекти в условията на реалния бизнес, посетете курсовете по управление на проекти, които водя във фирма RammSoft – професионално обучение, базирано на най-добрите примери от практиката!

Гласувайте за тази статия в Svejo.net:

Вижте и тези публикации:

Herding Cats

Майк Рам — Mon, 08 Sep 2008 14:05:49 +0000

“Herding” произлиза от “herd”, което означава “стадо”. “Herding” е отглеждането на животни в стадо. Употребява се най-често за овце и крави. Каубоите в Америка и Австралия се занимават с този тежък, но благороден труд. На български изразът “herding” би могъл да се преведе като “да пасеш”, макар че това не описва достатъчно пълно дейността по отглеждането на едно животно в стадо. Кравите и овцете освен, че ги пасат, също ги и стрижат, доят, израждат и т. н.

Предполагам, че добихте представа за какво иде реч като дейност. Е, сега си представете да пасете и отглеждате котки в такова стадо!

Всеки, който е имал поне малко вземане-даване с котки, знае, че котката е животно индивидуалист и никога не би живяла с други животни в стадо. Котката има собствено мнение и не се поддава на дресировка, нито изпълнява заповеди. Точно затова, изразът “да пасеш стадо от котки” или “herding cats” се използва в професионалния жаргон за работата на един проджект мениджър, особено в областта на информационните технологии.

Програмистите са точно като котките – интелигентни, но своенравни и особняци. Трудно общуват с други хора и не понасят стадния начин на живот и работа. Можете ли да си представите колко е трудно за един шеф на проект да ги накара да работят в един екип, да си помагат и да спазват срокове и технически изисквания? Ето това е “да пасеш котки”

Благодарение на Craig Brown, открих един изключително забавен клип, в който е представен тежкия живот на каубоите, които пасат котки. В крайна сметка това е, което правим ние, когато управляваме нашите проекти – herding cats.

Гласувайте за тази статия в Svejo.net: