управление на рисковете

Как се справяте с рисковете?

управление на рисковете

Какво представлява управлението на рисковете в проекта?

Управлението на рисковете е любимата ми тема от управлението на проекти. В множество проекти изискванията са ясни, работата е ясна, правим някакъв план, захващаме се за работа и точно когато си мислим, че всичко върви по мед и масло, се случва нещо изненадващо, което обърква всички планове, изпадаме в паника, правим повече грешки и накрая се оказва, че проектът ни е отишъл в калта. И всичко това, защото не сме предвидили какво може да се случи и как е трябвало да реагираме.

Разбира се, управлението на рисковете съвсем не е гадателска дейност, но има много събития, които могат да бъдат предположени и съответно да бъде планирана някаква реакция предварително, за да можем да действаме спокойно и хладнокръвно, когато се случат, а не да се паникьосваме, и в крайна сметка пораженията, които подобни случки могат да нанесат на нашия проект, да бъдат минимизирани.

Това е и целта на семинара по управление на риска, който водя в моята школа РамСофт. В него разглеждаме различните подходи за идентифициране и противодействие на рисковете, като работим върху конкретни примери от действителността. Много е интересно!

Два казуса за обсъждане

Искам да ви подканя да се включите в обсъждането на два конкретни казуса. Единият е формулиран в страницата на моята фирма – RammSoft – във Фейсбук. Там питам как бихте постъпили, ако ключов член на вашия екип реши да напусне фирмата.

За онези, които нямат акаунт в социалната мрежа или просто тук се чувстват по-уютно, предлагам друг казус – по-сложен, според мен:

Ключов служител от страна на възложителя напуска работа, а от него зависи подписването на протоколите по приемането на вашия продукт. Неговият заместник се страхува да приеме вашия продукт и да ви плати уговорените пари, защото това е твърде голяма отговорност за него, а е още в началото на службата си и не е запознат добре с проекта. Това ще доведе до забавяне на приемането и плащането с месеци. Какво ще направите, за да се подготвите срещу подобен риск и как ще действате след като такава ситуация реално възникне?

Споделете мнението си с коментар под този пост. Така ще си бъдем взаимно полезни в работата!


Ако харесвате статиите в този блог и се интересувате от тематиката, която разглеждаме, за да си гарантирате, че няма да изпуснете публикация, абонирайте се за съдържанието му чрез RSS feed или по имейл.

10 Comments

  • Гео says:

    Договорът изрично да описва условията за приемане на продукта (например проведени тестове съгласно документацията, проведено обучение на потребители и друго, което е приложимо към характера на проекта) и вменява задължението на възложителя (като юридическо лице) да подпише ПППротокол в определен срок, и съответно да плати.
    Разбира се, изпълнителят трябва да спази същите тези изисквания, за да има юридическо основание да си иска парите. Т.е. да е коректна страна по договора.

    Това би бил законово-уреден начин и като такъв зависи от това, доколко съдебната система е готова да защити коректната страна по договор от некоректната. В България договорите за нищо ги нямаме. Защото “Ако искаш – съди ме, ще ти отнеме години и маса пари!” е позицията на некоректната страна и често е точно така.

    Дали би помогнало, ако в договора има клауза за арбитражен съд при възникване на спор…?

    В подобни на твоя случай: “Неговият заместник се страхува” – човек се страхува от непознатото – значи се опитваме да го запознаем с резултата от работата, за да не се страхува толкова. Как точно да се направи това не мога да опиша точно превид абстрактността на задачата и на участниците в казуса. Човекът може да е разбран като цяло, но предпазлив -подходът би бил един. Ако е темерут – друг.
    Ако в процеса на работата по проекта се постараем други лица от страна на възложителя да останат с достатъчно добри впечатления от нас, това евентуално би ни помогнало, ако те имат възможност да влияят на решението на въпросния заместник или да ни помогнат в запознаването му с проекта (и така да се отърват по-бързо от нас, дето само ги юркаме да четат и пишат документи и им се мотаем в краката и задаваме странни въпроси 🙂 )

    Ако на самия мен ми идваше отвътре да действам направо със секирата, бих предложил като първо и единствено решение моменталното предприемане на правни действия срещу некоректната страна.

  • Гео, съгласен съм с теб, че е добре да се подковем юридически с ясен и точен договор, но въпреки това, често се случва (особено ако работиш с държавата) новият служител да откаже да подпише протоколите. И тук нещата по запознаването не са толкова прости – той е “зает”, а документацията е огромна. Всъщност, това е и неговото оправдание – трябва да се запознае с документацията. Само че това отнема 6 месеца и през това време фирмата-изпълнител, която е разчитала на плащане по този проект, остава на сухо.

    Да се съдиш с възложителя е крайна мярка. Дори и да работеше качествено съдебната ни система, пак не е много добра идея, защото ще го загубиш завинаги като клиент, а ни не искаме да си губим клиента като институция (особено ако е държавата), само заради поведението на един служител.

  • Гео says:

    Майк, право да дуплика? 🙂

    > “Гео, съгласен съм с теб, че е добре да се подковем юридически с ясен и точен договор, но въпреки това, често се случва (особено ако работиш с държавата) новият служител да откаже да подпише протоколите.”

    Това може да се случи дори възложителят да не е Държавата. В частна компания, ако управителят или изп. директор, който е подписал договора напусне, заместникът му може да излезе със същото оправдание. Това първо. Второ – моят опит и знания не ми стигат да измисля начин, чрез който априори да намаля риска отсрещната страна по договор да реши да не го изпълнява. Според мен такова развитие на нещата не зависи от нас и не можем да му влияем. С подобен риск се справяме пост-фактум и затова моето предложение по-горе беше в духа на това да си постелем колкото се може по-добре, та ако се случи подобна случка да имаме на какво да се опрем – добър договор, добро отношение на другите служители от страна на възложителя към нас и подобни неща. Ако въпрсният ключов служител се отчита пред някого (т.е. има началник), това също би могло да е врата към разрешаването на проблема – да се срещнеш с началника му.

    >”Всъщност, това е и неговото оправдание – трябва да се запознае с документацията. Само че това отнема 6 месеца”

    В договора има срок за приемане или отказ от приемане в дни след приключване на работата, нали? От къде тези 6 месеца? Защо не 16 месеца тогава? И аз искам такива договори, където да съм възложител, изпълнителят да свърши работата и след това две години да му “приемам” продукта и да не му плащам, ама защо за мен няма?

    >”Да се съдиш с възложителя е крайна мярка”

    И аз така мисля. И на мен не ми идва отвътре като първа стъпка да хукна да търся адвокат 🙂 Но аргументи в полза на подобно действие има, нали? Например, ти изхождаш от това, че клиентът е Държавата (представена чрез някоя институция). Ами е ако частен юр. субект? Колко голям клиент ти е? Дали въобще си струва да работиш и в бъдеще с него? Ако не, защо да не му пратиш една нот. покана като за начало?

  • […] имате мнение и опит, които можете да споделите с нас по този въпрос, можете да спечелите и безплатно участие в семинара. […]

  • Майк, твоите задачи са по-сложни, отколкото загадките на инспектор Стрезов, бе! Че ние, ако си знаехме всичко предварително, нямаше да се интересуваме от семинари за управление на риска! 😉
    Успех на семинара, защото който рискува, пИчели! 😀

  • Явор says:

    Как да се подготвим срещу подобен риск:

    P1) По възможност продуктът да се доставя често и на малки “порции”. Съответно и плащането да се случва поетапно.

    + Ако въпросното рисково събитие настъпи, евентуално губим само парите за последната итерация.

    + Подобен подход има и други предимства /ефектът от долу-изброените точки е по-добър/

    P2) Постоянно запознаване на потребителите с разработвания продукт. И по възможност реална работа с частта от него, която е готова.

    + По-лесно ще се убеди новият човек в полезността и качествата на продукта

    + При положение, че вече използва продукта – клиентът по-трудно ще защити тезата, че продуктът е безполезен или некачествен.

    P3) Добра и редовна комуникация относно проекта с всички ключови заинтересовани лица.

    Всеки, който има сериозен интерес от разработвания продукт би следвало да е наясно с неговото развитие.

    + Така останалите заинтересовани биха могли по-лесно да убедят заместника в качествата на разработения продукт. (Или евентуално дори да приемат продукта).

    P4) Качествен продукт, отговарящ на реалните нужди на клиента.

    + На това очевидно нещо просто наблягам, защото без него просто гореизброените точки се обръщат срещу нас.

    Т.е. не е добре да скалъпим някакъв “калпав” продукт, който да пооправим по-нататък. Каквото е готово, трябва да се стремим да е добре направено и клиентът да е доволен от него (в лицето на потребителите и другите заинтересовани лица).

    Ако пък разработваме разни неща, от които всъщност няма нужда кой знае каква реална нужда… рискът да не можем да ги продадем е по-голям.

    P5) Напускането на ключови участници в проекта е добре да става ясно възможно най-рано, за да може да се реагира адекватно.

    P6) Разбира се, както вече беше отбелязано в предните постове – хубаво е да имаме изчистен, ясен и добре защитен договор. Все пак е важно да личи желанието ни за ползотворно и дълготрайно сътрудничество с клиента, а не толкова заплетен договор с хиляди защитни клаузи…

    —————————-

    Ако въпросното злощастно събитие се случи:

    R1) С помощта на потребителите и останалите заинтересовани лица (+ търсене на съдействието и на предишния заемащ длъжността, ако това е смислено):

    – изясняване на качествата и полезността на разработения продукт и запознаване на новия човек с тях

    – напомняне, че това че човекът протака не приема продукта пак е вид решение и въпросната отговорност е не по-малка, отколкото ако го приеме. (Това е в случай, че клиентът наистина има нужда от въпросния продукт: ако не го приеме, няма да може да го ползва законно – съответно пропуснати ползи на клиента поради липса на очаквания продукт; ще е “виновен” за провалянето на проекта; и т.н.)

    – убеждаване, че клиентът може да разчита на нашето съдействие по внедряването на продукта и привеждането му в реална експлоатация (може да разчита на нас за отстраняване на евентуални проблеми)

    R2) Ако не сме действали превантивно съгласно (P1) – може все пак да се опитаме в последствие да уредим инкрементално предаване на продукта, доколкото това е възможно. (С идеята да получим по-рано някакво, макар и частично, възнаграждение за свършената работа). По този начин не е нужно новият човек да разучи детайлно всички подробности по проекта наведнъж.

    R3) Ако въпросният заместник продължава да се “опъва” – търсене на контакт с останалите ключови лица и евентуално на възможност за неговото “заобикаляне”

    R4) Ако друго не помага – съдебна разправа. Аз лично не съм запленен от подобно развитие на нещата, но по принцип зависи от конкретната ситуация. Ако разполагаме с опитни адвокати под ръка, ако въпросният клиент започва да злоупотребява и с други клиенти по подобен начин… може би това е правилното действие.

    (В общия случай, за да се стигне до тук – би означавало наистина липса на заинтересованост от страна на клиента /и проблемът не е свързан само с неопитността на новия заместник/).

    R5) Търсене на алтернативни клиенти на продукта. (И тук ситуацията зависи от конкретния продукт дали това е възможно).

    —–
    Разбира се, всичко зависи от конкретната ситуация, т.ч. посочените идеи може да са повече или по-малко полезни според конкретния случай.

  • Гео says:

    Явор,
    > P1) По възможност продуктът да се доставя често и на малки “порции”. Съответно и плащането да се случва поетапно.

    Това често е неприемливо за клиентите, защото те смятат, че по този начин е по-лесно за изпълнителя да се измъкне по средата на работата без да си я довърши (като си прибере парите за свършеното дотук), което не е толкова лесно да стане на практика, ама ходи обяснявай. Често са на принципа “Свърши цялата работа, пък тогава ще видим за парите”…

  • Явор says:

    Гео, дори клиентът да не е склонен да плати (дори частично) преди свършване на “цялата работа”, има смисъл продуктът да се доставя често в достатъчно завършен (макар и частично) за съответния момент вид. По този начин клиентът ще има възможност по-добре да научи какво е готово до момента (още по-добре, ако може реално да го използва, за което вече може да е по-склонен да плати). Съответно и изпълнителят ще има обратна връзка, с което се намалява вероятността да работи по маловажни за клиента неща.

    Съответно – ако клиентът (в лицето на потребители и други ключови представители) вече е приел формално определени етапи от развитието на продукта и има доверие в изпълнителя, въпросният заместник би следвало да по-лесно да придобие по-голяма сигурност в изпълнителя и в разработения от него продукт.

  • Дискусията се получи много интересна, но за съжаление в нея участваха “обичайните заподозрени” – хора, които сериозно мислят за тези проблеми и активно посещават моите семинари – Гео и Явор. Мисля, е отговорът на Явор е не само най-добрият и дава стратегията, която трябва да следваме във взаимоотношенията си с клиента, но е и най-изчерпателен, разглеждайки проблема от всички възможни ъгли.

    И тъй като Явор е един от най-рано регистриралите се участници в семинара, за него съм подготвил друга награда – книгата “Software Runaways” на Robert Glass – една интересна колекция от истории на големи софтуерни провали. Пример за това как не трябва да се пренебрегват важните правила в управлението на проектите. Честито, Яворе!

  • Явор says:

    Много благодаря 🙂

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *